Case Studies

Praxisfälle aus der täglichen Beratungspraxis von Michael Sturhan
zur Optimierung von Strategie, Strukturen, Prozessen und Steuerung im B2B-Vertrieb.

Einführung eines klaren Konzepts zum Key Account Management bei einem mittelständischen Hersteller von Automatisierungstechnik.

Das Unternehmen

Mittelständisches Unternehmen mit 75 Mitarbeitern als Hersteller von Automatisierungslösungen in der Industrie sowie bei der Gebäudetechnik.

Die Situation

Die Betreuung der aktuellen Großkunden erfolgte wenig systematisch, sondern eher situativ bzw. aus dem Bauch heraus. Weder lag eine klare Definition für „Key Account“ vor noch gab es festgelegte Prozesse zum Key Account Management. Das Potenzial attraktiver Entwicklungskunden wurde kaum beachtet.

Die Lösung

Klare Definition von Key Accounts und „Ziel-Key-Accounts” unter Einbezug des Potenzials.

Formulierung von Vertriebszielen bezogen auf Key Accounts.

Festlegung klarer Prozesse bzw. erforderlicher Maßnahmen im Rahmen der Key Account Betreuung. Festlegung von Verantwortlichkeiten.

Das Ergebnis

Gerade bei den „Ziel-Key-Accounts“ konnten relevante neue Projekte identifiziert und erste davon bereits gewonnen werden.

Softwareunternehmen generiert durch klare Rabatt-Regelung einen Mehrertrag von 300.000 Euro!

Das Unternehmen

Mittelständisches Software-Unternehmen mit ca. 200 Mitarbeitern. Die Standardsoftware wird an die spezifischen Kundenbedürfnisse angepasst.

Die Situation

Kundenspezifische Projekte haben immer wieder einen Umfang > 50.000 Euro. Bisher war der Vertrieb relativ frei, auf den kalkulierten Preis einen individuellen Rabatt zu geben. Da durch Wettbewerbspreise angeblich immer wieder Preisdruck entstand, wurde hiervon recht großzügig Gebrauch gemacht.

Die Lösung

Die Zielvereinbarungen wurden erweitert um ein Rabattziel. Das Ziel gilt nur als erreicht, wenn der durchschnittliche Rabatt unter 10% liegt. Niedrigere Rabatte führen zu einer Übererfüllung des Ziels.

Das Ergebnis

Die Verkäufer sehen es mittlerweile als Sport an, ohne Rabatt aus der Verhandlung zu kommen und sehen sich positiv motiviert. Der durchschnittliche Rabatt ist unter 3% gesunken. Der Rohgewinn konnte allein durch diese Maßnahme um über 300.000 Euro gesteigert werden!

Benchmark-Analyse des Vertriebs der Niederlassungen eines Großhandelsunternehmens und Erarbeitung optimierter einheitlicher Vertriebsprozesse.

Das Unternehmen

Mittelständisches Großhandelsunternehmen für Garten, Haushalt und Werkstatt. Die Zielgruppe ist der entsprechende Facheinzelhandel.

Die Situation

Der Vertrieb erfolgt über vier historisch bedingt extrem eigenständige regionale Niederlassungen. Die Zentrale wird eher als Dienstleister angesehen, aber kaum zur Steuerung des gesamten Vertriebs genutzt.

Nach vielen erfolgreichen Jahren führt das stark zugenommene Kaufverhalten der Endverbraucher im Internet zu erheblichen Problemen des Facheinzelhandels. Dies wiederum schlägt sich im Ergebnis des Großhandels nieder.

Unklar ist, wie professionell  überhaupt in der einzelnen Niederlassung im Vertrieb gearbeitet wird. Mögliche Erfolgsfaktoren werden aktuell nicht von Kollegenfilialen genutzt.

Die Lösung

Detaillierte Analyse von Stärken und Schwächen im Vertrieb bzw. bei der Vertriebssteuerung in jeder Niederlassung. Eines der Ergebnisse ist die aktuell primär reaktive Betreuung von Bestandskunden.

Formulierung von klaren Empfehlungen zur Einführung klarer einheitlicher optimierter Prozesse im Vertrieb und bei der Vertriebssteuerung.

Das Ergebnis

Komplette Reorganisation des Vertriebs verbunden mit einer zum Teil überarbeiteten strategischen Neuausrichtung.

Die Organisation wird deutlich stärker fokussiert auf aktives Verkaufen bei attraktiven Potenzialen.

Das Unternehmen

Deutsche Vertriebsniederlassung mit ca. 30 Mitarbeitern eines ausländischen Maschinenbauers.

Die Situation

Die Bearbeitung von Anfragen bzw. die Erstellung von Angeboten ist unbefriedigend. Prozesse und Verantwortlichkeiten sind z.T. unklar. Abstimmprozesse mit dem Stammhaus nehmen viel Zeit in Anspruch. Eine differenzierte Vorgehensweise von einer einheitlichen Priorisierung erfolgt nicht. Eine Auftragsquote wird nicht erhoben.

Die Lösung

Identifikation von Schwachstellen und detaillierte Überarbeitung aller Prozesse im Angebotsmanagement unter Beteiligung aller Mitarbeiter im Innen- und Außendienst sowie der Vertriebsleitung. Formulierung klarer Verantwortlichkeiten.

Formuliert wurde dazu auch eine neue Klassifikation von Kunden und Projekten, aus der sich differenzierte Maßnahmen ergeben.

Schaffung von Kennzahlen zur Erfolgsmessung.

Das Ergebnis

Knappe Ressourcen können jetzt deutlich besser den priorisierten Anfragen zugeordnet werden.

Dank klarer Prozesse und Verantwortlichkeiten entstehen weniger Rückfragen, damit eine schnellere Angebotserstellung.

Die Auftragsquote ist messbar und vergleichbar. Nach den ersten Monaten ist bereits eine spürbar Erhöhung der Auftragsquote besonders bei den priorisierten Projekten feststellbar.

Das Unternehmen

Mittelständisches Großhandelsunternehmen für Einrichtungs- und Versorgungslösungen für Büros, Betriebe und Werkstätten.

Die Situation

Mit dem Vertrieb wenig erklärungsbedürftiger C-Teile steht man unter einem zunehmenden Margendruck.

Man möchte deshalb mehr beratungsintensivere Projekte generieren.

Einerseits erhält man aber zu wenige Projektanfragen, andererseits werden aus den bearbeiteten Anfragen zu wenige Aufträge generiert.

Die Lösung

Ausarbeitung eines Modells „Strategisches Verkaufen“.

Festlegung von Methoden zur Bewertung und Klassifikation von Projekten.

Formulierung klarer Ziele bezogen auf priorisierte Projekte.

Definition differenzierter Vertriebsprozesse je nach Kunden- und Projektklasse in jeder Phase des Verkaufstrichters.

Das Ergebnis

Bereits im ersten Jahr nach Roll-Out der neuen Vorgehensweise konnten die Verkäufe im Projektgeschäft signifikant gesteigert werden.

Das Unternehmen

Mittelständischer Hersteller von Anlagen für die Landwirtschaft und die Bauindustrie.

Die Situation

Zum Ausgleich zu erwartender Umsatzrückgänge in einem angestammten Geschäftsfeld sollen neue Marktchancen bewertet werden. Dazu verfügt man nicht über entsprechende Methoden.

Die Lösung

Unter Nutzung der Portfolio-Technik werden die aktuelle Positionierung und mögliche Basisstrategien herausgearbeitet.

Diskussion möglicher Kriterien zur Bewertung möglicher Marktchancen bzw. Geschäftsmodelle.

Das Ergebnis

Mit Hilfe der gemeinsam ausgearbeiteten Beurteilungskriterien, den Methoden zur Berechnung des Marktpotenzials sowie eines Muster-Business-Plans verfügt das Unternehmen jetzt über das Instrumentarium und den Masterplan, um konkrete Marktchancen auf ihre Attraktivität hin überprüfen zu können.

Das Unternehmen

Mittelständisches Großhandelsunternehmen.

Die Situation

Mangels eines vorhandenen CRM-Systems hatte man sich bisher mit den Funktionen des Warenwirtschafts- sowie des Mailprogramms begnügen müssen. Ein geeignetes CRM-Tool sollte gefunden und implementiert werden.

Die Lösung

Nach gemeinsamer Formulierung der Ziele, die mit der Einführung eines CRM-Tools verbunden sind, wurde das CRM-Projekt unter Begleitung des externen und herstellerunabhängigen Beraters Michael Sturhan gestartet.

Nach Ausarbeitung des Pflichtenhefts erfolgte die Anbieterauswahl.

Wichtig war die professionelle Roll-Out-Begleitung mit Moderation von Verkäuferworkshops.

Das Ergebnis

Mit Hilfe des mittlerweile etablierten CRM-Tools konnten klare und transparente Verkaufsprozesse gestaltet werden.

Die Vertriebssteuerung wird erheblich erleichtert.

Das Unternehmen

Mittelständisches Systemhaus für professionelle Video- und Präsentationstechnik

Die Situation

Die vorhandenen Mitarbeiter sind kompetent und engagiert. Überwiegend ist man reaktiv tätig.

Das langjährig verwendete Gehaltssystem motiviert nicht ausreichend zum gewünschten selbstständigen, vertriebsstrategisch ausgerichtetem Verhalten der Mitarbeiter.

Die Lösung

Gemeinsame Ausarbeitung eines neuen Gehaltssystems basierend auf individuellen jährlichen Zielvereinbarungen.

Die Eckpunkte:

  • Die Höhe der Erfolgsprämie ist abhängig vom Grad der Zielerreichung.
  • Je mutiger der Mitarbeiter plant, umso höher kann seine Prämie werden.
  • Der Grad der Zielerreichung und ggf. erforderliche Maßnahmen werden in monatlichen Einzelgesprächen diskutiert.

Das Ergebnis

Deutlich verbesserte Möglichkeit, im Rahmen der individuellen jährlichen Zielvereinbarung auf den Mitarbeiter und sein Leistungspotenzial einzugehen.

Die Motivation durch die persönliche Begleitung der Führungskraft wird deutlich besser unterstützt durch bessere Verdienstmöglichkeiten.

Eine differenziertere Steuerung nach strategischen Prioritäten ist möglich.

Das Unternehmen

Mittelständisches Handelsunternehmen aus der Baumaschinenbranche.

Die Situation

Der Vertriebsleiter hat das Unternehmen verlassen. Nachfolger in dieser Position wird ein Außendienstmitarbeiter, der seit Jahren im Unternehmen ist, aber keine Erfahrung als Vertriebsleiter hat.

Die Lösung

Bevor der ausgewählte Mitarbeiter eine Zusage treffen muss, ob er das Angebot annimmt, wird ihm schon eine begleitende Unterstützung durch mich avisiert. Das führt letztlich dazu, dass der Mitarbeiter zusagt.

Er durchläuft erst ein mehrtägiges Schulungsprogramm, in dem unter 4 Augen alle relevanten Themen eines Vertriebsleiters, bezogen auf die spezifische Situation des Unternehmens, durchdiskutiert werden.

Gemeinsam wird ein Handlungsplan erstellt.

In monatlichen Meetings wird der Umsetzungsstand der besprochenen Maßnahmen geprüft sowie aktuelle Themen besprochen. Über ein Flatrate-Modell erfolgen zwischendurch Abstimmprozesse via Telefon oder Mail.

Das Ergebnis

Der Vertriebsleiter ist vom Kollegen zur respektierten und erfolgreichen Führungspersönlichkeit gewachsen.

Das Unternehmen

Mittelständischer, international agierender Armaturenhersteller.

Die Situation

Über einen Regionalvertrieb werden Kunden verschiedenster Branchen beliefert.

Weil die Potenziale nach Zielgruppen und Regionen nicht bekannt sind, scheitern Erwartungen an Umsatzwachstum an Aussagen der Verkäufer, dass mangels Potenzial nicht mehr zu holen sei.

Die Lösung

Klare Definition der einzelnen Zielgruppen.

Bildung von Clustern kaufender Kunden, bei denen das Potenzial verlässlich bekannt ist.

Ermittlung der Korrelation aus der Anzahl der gewerblichen Beschäftigten mit dem Potenzial nach Zielgruppe.

Hochrechnung des Potenzials pro Region.

Hinterlegung eines rechnerischen Potenzials pro Kunde.

Gleichzeitig Formulierung der Anforderung an den Außendienst, sukzessiv bei jedem (potenziellen) Kunden das Potenzial zu erfragen und im System zu hinterlegen.

Das Ergebnis

Viel höhere Transparenz über regionale Marktanteile pro Zielgruppensegment gewonnen.

Dadurch erheblich bessere Steuerungsmöglichkeit von Verkäufern.

Das Unternehmen

Verbund von mittelständischen Fachhändlern für C-Teile.

Die Situation

Der Markt unterliegt deutlichen Strukturveränderungen, weil sich auch gewerbliche Kunden bei der Beschaffung von C-Teilen zunehmend im Internet orientieren.

Zu wenig ist bekannt, in welchem Umfang sich dadurch aktuelle und künftige Bedürfnisse der Kunden gegenüber dem stationären Fachhandel verändern.

Die Lösung

Gemeinsame Erarbeitung der Ziele einer Kundenbefragung.

Zu welchen Themen ist besonders wichtig, Erkenntnisse zu erhalten? Dies betrifft besonders Fragen der Differenzierung von Anbietern.

Festlegung eines inhaltlichen Rahmens und der Form der Befragung.

Festlegung einer Vorgehensweise zur Durchführung der Kundenbefragung.

Das Ergebnis

Der Fragebogen konnte schnell erstellt und die Aktion durchgeführt werden.

Die Responsequote lag über der Erwartung.

Mit den Ergebnissen konnten in vier relevanten Bereichen Optimierungsmaßnahmen durchgeführt werden.

Das Unternehmen

Mittelständischer bundesweit agierender Produktionsverbindungs-Großhandel.

Die Situation

Für das klassische Produktprogramm sind kaum Wachstumschancen zu erwarten, weil der Markt für die Kern-Zielgruppe schrumpft.

Zusätzliche Produkte, die die Kunden ebenfalls benötigen, wurden aufgenommen. Da diese jedoch deutlich erklärungsbedürftiger sind, kommen Umsätze nur mühsam in Gang.

Die Lösung

Intensive Diskussion von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken verbunden mit einer Wettbewerbsanalyse.

Formulierung von Zielpositionierung und Strategie bezüglich des erweiterten Sortiments.

Ausarbeitung des Nutzens aus dem erweiterten Sortiment für Kunden und auch der eigenen Verkäufer.

Formulierung von klaren Zielen und Prozessen zum optimierten Cross Selling.

Das Ergebnis

Aufgrund der Klarheit von Prozessen und der Argumentationen (auch über nochmalige Schulungen) steigt die Motivation der Verkäufer deutlich, das neue Sortiment aktiv anzusprechen.

Die Umsätze gehen spürbar nach oben.

Das Unternehmen

Mittelständisches Maschinenbauunternehmen.

Die Situation

Funktionen und Aufgaben vermischen sich innerhalb des Verkaufsteams. Alle Mitarbeiter machen viel Administration, sind aber unterschiedlich engagiert beim aktiven Verkaufen. Es bestehen kaum klare Regeln bzw. Zielformulierungen für vertriebliche Aktivitäten.

Die Lösung

Gemeinsame Projektarbeit mit folgenden Schritten:

  • Stärken-Schwächen-Analyse von 3 alternativen Organisationsmöglichkeiten.
  • Zuordnung von Einzelaufgaben zu Front- bzw. Backoffice.
  • Entscheidung für ein differenziertes Modell mit klaren Regeln.

Das Ergebnis

Mitarbeiter können wesentlich besser nach ihren Stärken und damit den unternehmerischen Prioritäten eingesetzt werden. Jüngere Mitarbeiter werden durch einen klaren Entwicklungsplan an anspruchsvollere Aufgaben herangeführt.

Das Unternehmen

Mittelständischer IT-Dienstleister mit breiter Leistungspalette u.a. in den Bereichen IT-Infrastruktur und IT-Sicherheit.

Die Situation

Da die Leistungen im Marktumfeld recht vergleichbar sind, landen die Verkäufer besonders bei neueren Kunden (zu) schnell bei der Preisdiskussion. Da man aber zu wenig über Wettbewerber weiß, können ggf. vorhandene Vorteile nicht in geeigneter Form kommuniziert werden.

Die Lösung

Gemeinsam durchgeführtes Projekt zur Diskussion und Maßnahmenfestlegung mit folgenden Stufen:

  • Identifikation der für Kunden relevanten Entscheidungskriterien.
  • Aufbau einer ins CRM integrierten Wettbewerbsdatenbank. Direkt am Kunden kann über Auswahlfenster seine Beurteilung von Wettbewerbern bei ausgewählten Kriterien festgehalten werden.
  • Klare Formulierung der Erwartung an die Verkäufer, den Kunden bei passender Gelegenheit zu befragen.

Das Ergebnis

Über Wettbewerber entsteht ein umfassendes Bild aus Sicht der Kunden.

In der Einzelanalyse kann vor einem neuen Kundengespräch analysiert werden, wo unsere Vorteile, ggf. sogar Alleinstellungsmerkmale gegenüber den bei diesem Kunden aktiven Wettbewerber liegen.

Endlich sind klare Differenzierungsmöglichkeiten vorhanden. Das Preisgespräch verliert an Bedeutung.

Das Unternehmen

Mittelständisches IT-Beratungshaus.

Die Situation

Neue Technologien führen dazu, dass klassische IT-Kompetenzfelder weniger nachgefragt werden. Für neue IT-Lösungen muss aktiver Vertrieb mit dafür neu eingestellten Verkäufern durchgeführt werden. Der Erfolg der Arbeit dieser Verkäufer bei Laufzeiten von manchmal über 18 Monaten bis zur Auftragserteilung soll transparent gemacht werden.

Die Lösung

Ausarbeitung eines unternehmensspezifischen Verkaufstrichters mit klar definierten Phasen. Für jeden Interessenten/ Kunden wird die jeweilige Phase festgehalten.

Die entsprechenden Maßnahmen (differenziert nach der Kundenklasse ABC) werden ausgearbeitet. Der Aufwand pro Kunde wird festgehalten.

Das Ergebnis

Der Erfolg der Arbeit eines Verkäufers zeigt sich nicht nur in quantitativen Kennziffern wie der Besuchsfrequenz, der Anzahl der Angebote sowie im Umsatz, sondern auch in der Nachvollziehbarkeit, in welchen Fällen es gelungen ist, Kunden innerhalb des Verkaufstrichters in die nächste Phase zu bewegen.

Das Unternehmen

Mittelständischer Hersteller hochwertiger Armaturen für die Gas- und Wasserver- und entsorgung.

Die Situation

Die Erstellung von Angeboten macht einerseits viel Arbeit und führt immer wieder zu Engpässen. Andererseits ist die Auftragsquote unbefriedigend.

Die Lösung

Gemeinsam durchgeführtes Projekt zur Diskussion und Maßnahmenfestlegung zu folgenden Themen:

  1. Wie schaffen wir mehr Transparenz in den Angebotsprozess?
  2. Wie unterscheiden wir attraktive von weniger attraktiven Anfragen und welche differierenden Vorgehensweisen bei der Angebotserstellung können wir praktizieren?
  3. Was können wir standardisieren, wo müssen wir noch individueller auf den Kunden und seine Bedürfnisse eingehen?
  4. Wo macht ein Vorangebotsgespräch Sinn, selbst wenn die Anfrage technisch eindeutig ist?
  5. In welcher Weise können wir uns beim Angebotsprozess vom Wettbewerb differenzieren?

Das Ergebnis

Dank deutlich klarerer Prozesse können Angebote schneller erstellt werden. Für relevante Anfragen besonders von A- und B-Kunden konnte durch mehr Individualisierung die Auftragsquote spürbar gesteigert werden!

Das Unternehmen

Mittelständischer Großhandel für Fahrzeugteile.

Die Situation

Die Fülle an KFZ-Werkstätten als Kunden führte zu einem Engpass in der vertrieblichen Betreuung. Zwar gab es eine ABC-Klassifikation, diese war jedoch nicht mit differierenden Maßnahmen verknüpft.

Die Lösung

Start des Projekts „Kundenwertanalyse“.

Die Schritte:

  1. Klare Zieldefinition.
  2. Ausarbeitung von Kriterien zur Beurteilung der Attraktivität eines Kunden.
  3. Bildung von Kundenklassen.
  4. Zuordnung der Kunden in diese Klassen.
  5. Formulierung differierender Maßnahmen und Leistungen pro Kundenklasse.
  6. Kommunikation dieser Leistungspakete an die Kunden in Form einer Zertifizierung.

Das Ergebnis

Der vertriebliche Einsatz wurde fokussiert auf attraktive Potenziale.

Durch die nach außen kommunizierte Zertifizierung, verbunden mit attraktiven Leistungspaketen, wurden Kunden zu Umsatzsteigerungen motiviert.

Das Unternehmen

Mittelständisches IT-Unternehmen mit Spezialisierung auf Softwarelösungen, um Kundenbedürfnisse standardisiert erfassen zu können.

Die Situation

Die präferierte Zielgruppe sind Konzerne mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Neukunden kommen auf Empfehlung, die klassische Akquise funktionierte überhaupt nicht. Auch eine Kontaktaufnahme zu potenziellen Kunden auf deren Messeständen hat nicht weitergeholfen.

Die Lösung

Gemeinsame Ausarbeitung einer sehr systematischen Vorgehensweise:

  1. Welche Messestände wollen wir besuchen?
  2. Auf welche Personen könnten wir am Stand treffen?
  3. Welche Fragen stellen wir dem Verkäufer des Kunden?
  4. Welches Interesse könnte der Verkäufer des Kunden haben, unsere Fragen zu beantworten?
  5. Hätte evtl. der Verkäufer des Kunden einen Nutzen davon, wenn sein Unternehmen unsere Lösung einsetzen würde?
  6. Sofortige Dokumentation der Gesprächsergebnisse?
  7. Individuelle Nutzung der Gesprächsergebnisse zur Ansprache weiterer relevanter Ansprechpartner nach der Messe.

Das Ergebnis

Schon auf der nächsten Fachmesse potenzieller Kunden konnte der Grundstein für drei hochinteressante, sich später vertiefende Kontakte gelegt werden.