Gastbeitrag: Wenn Führen mit Zielen Vertriebserfolg verhindert!

An dieser Stelle freue ich wieder einmal über einen (auszugsweise wiedergegebenen) Gastbeitrag, diesmal von Dr. Tobias Heisig und Dr. Alexander Wittwer. Die beiden sind Geschäftsführer von www.ceveyconsulting.com.

Das Führen mit Zielen gilt im Vertrieb als etablierter Standardprozess. Die Praxis zeigt jedoch, dass gerade dieses vermeintlich bewährte Instrument der Führung den Erfolg im Vertrieb konterkariert. Die Fokussierung auf quantitative und zumeist vergütungsrelevante Ziele führt bei Verkäufern oft zu einer Blickverengung, die sich kontraproduktiv auf die Performance auswirkt. Ziele dürfen nicht Druck ausüben, sondern müssen Orientierung und Anreiz bieten. Nur wer eine klare Vorstellung davon hat, wie genau zur Zielerreichung vorzugehen ist und dabei Zuversicht verspürt, hat die Voraussetzung zum Top-Performer.

Mit Zielvereinbarungen ist die Chance verbunden, Orientierung zu stiften, die Selbstverantwortung zu fördern und den Ansporn für Spitzenleistung zu geben. In der Praxis zeigt sich allerdings nicht selten eine gegenteilige Situation. Viele Vertriebsmitarbeiter empfinden die ihnen vorgegebenen Ziele als aufoktroyiert, unrealistisch und wenig zur Marktsituation passend. Oft werden die Umsatzvorgaben für das neue Geschäftsjahr bereits bei ihrer Bekanntgabe von manchen Vertriebsteams mit sarkastischem Unterton als „Heller Wahn“ abgetan. Auch Ziele, welche Abschlüsse zu neuen Produkten betreffen, bewerten erfahrene Außendienstler nicht selten als „am Markt vorbei“.

Um einem Missverständnis vorzubeugen: Es geht hier nicht darum, die Tendenz mancher Vertriebsteams zum Jammern zu rechtfertigen. Vielmehr wollen wir das Phänomen beschreiben, das häufig in Verbindung mit Zielvereinbarungen in Erscheinung tritt und zweifellos leistungsmindernd wirkt. Wenn Ziele in der oben beschriebenen Art wahrgenommen werden, liegen die Folgen für alle Beteiligten auf der Hand: Frustration, Demotivation, Skepsis. Zuversicht und Zielklarheit sind stark eingeschränkt und das zur Zielerreichung notwendige Vorgehen wird gebremst oder unterbleibt. Fazit: Es bedarf weiterer (anspruchsvoller) Komponenten der Führung, um Jahresvorgaben sinnvoll einzusetzen und um kontraproduktive Effekte zu vermeiden. Das Dilemma der Führung zeigt sich besonders deutlich im Prozess der Zielvorgaben. Die Erwartungen der Mitarbeiter entsprechen nicht den Erwartungen der Vorgesetzten.

Wenn Führungskräfte im Vertrieb ungenutztes Marktpotential sehen, stützen sie ihre Einschätzung im Idealfall auf aktuelle Ergebnisse der Marktforschung und professionelle eigene Recherchen, die sie mit den Vorgaben der Geschäftsleitung und den Einschätzungen der eigenen Vertriebsmitarbeiter abgleichen. Besonders häufig passiert das dann, wenn die Zahlen nicht zufriedenstellend sind und der Druck der Geschäftsleitung wächst. Ungeachtet aller objektiven Erkenntnisse fühlen sich Führungskräfte dann in besonderem Maße unter Zugzwang und reagieren häufig reflexartig mit einer Erhöhung der Anforderungen nach dem Motto „Da muss einfach mehr drin sein“. Das Überstülpen von Zielen, die von den Mitarbeitern nicht mitvollzogen werden, ist eine der häufigen Ursachen für vertrieblichen Misserfolg. Wenn Führungskräfte selbst unter Druck stehen, unterschätzen sie oft den Druck, den sie an ihre Mitarbeiter weitergeben. Zu großer Druck erzeugt Stress. Stress erzeugt Minderleistung.

Zu einer Analyse der tatsächlichen Marktsituation gehören daher nicht nur Ergebnisse der professionellen Marktforschung, sondern auch in jedem Falle das intensive Gespräch zwischen Führungskraft und Vertriebsmitarbeiter, bei dem die Marktsicht beider Seiten dargelegt und gemeinsam erörtert werden sollte. Bleibt dieser Dialog aus, so kommt auch die Auseinandersetzung des Vertriebsmitarbeiters mit den Zielen zu kurz. Druck und Scheitern führen zu verkäuferischem Fehlverhalten. Im Kundengespräch verliert der Verkäufer an Souveränität. Die Fluchtreaktion zeigt sich an einem ausweichenden Blickkontakt oder der vermehrten Verwendung von Weichmachern“ im Gespräch. Die Argumentation wird weniger überzeugend vorgetragen. Im schlimmsten Fall lähmt die Existenzangst die rhetorische Gewandtheit und es kommt zur Negativspirale der selbsterfüllenden Prophezeiung.“

Es geht nicht darum, die unternehmerischen Vorgaben anzuzweifeln, sondern sich dazu intensiv mit dem Vertrieb auszutauschen. Sehr häufig kommt dies zu kurz, sodass die erhofften Effekte nach mehr Leistung ausbleiben. Im Extremfall macht der Zieldruck aus dem Salesteam eine Art „Drückerkolonne“.

 

 

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