Vertriebstipps / Vertriebsleitertipps

aus der täglichen Praxis der Vertriebsberatung von Michael Sturhan.

Vermutlich haben auch Sie die Zeit der Pandemie genutzt, mögliche Neukunden („Leads“) verstärkt über diverse digitale Kanäle zu generieren. Die wichtigsten Möglichkeiten sind dabei die Suchmaschinenoptimierung („SEO“), eine erhöhte Präsenz in Social Media wie z.B. LinkedIn („Content-Marketing“) sowie die differenzierte Schaltung von Anzeigen in Google oder z.B. LinkedIn.

Im besten Fall schaffen Sie es über o.g. Aktivitäten, einen direkten Kontakt oder zumindest eine Identifikation des Interessenten auszulösen.

Vielfach aber führen diese Maßnahmen (nur) dazu, dass neue Besucher auf Ihre Website gehen, um sich über Ihr Unternehmen zu informieren, ohne dann aber zu Ihnen Kontakt aufzunehmen.

Zum Beispiel über Google Analytics sehen Sie dann zwar, wie viele Besucher pro Tag auf der Website waren, aber die dazu passenden Unternehmen erfahren Sie nicht.

Hilfreich sind deshalb mittlerweile etablierte Tools, die Ihnen helfen, Besucher auf der Website zu identifizieren.
Angezeigt wird dann das Unternehmen, aus dem der Zugriff auf Ihre Website erfolgte, sowie Zeitpunkt, Dauer und die jeweils besuchten Seiten. Es gibt sogar (mindestens) einen Anbieter, der über eine Videoaufzeichnung den genauen Verlauf des Websitebesuchs anzeigen kann.
Das alles kann DSGVO-konform gestaltet werden, zumal niemals nachvollziehbar ist, welche Person aus dem Unternehmen diesen Besuch der Website durchgeführt hat.

Für den B2B-Vertrieb können solche Informationen enorm hilfreich sein!
Sieht also der Verkäufer, dass ein absoluter Neukunde sich intensiv mit unserer Seite befasst hat, dann sollte das ein Anlass sein, hier einen Direktkontakt zu suchen. Denn anzunehmen ist, dass in diesem Unternehmen ein latentes Interesse an unserer Leistung besteht.

Auch kann für den Vertrieb hilfreich sein zu registrieren, ob nach einem bereits stattgefundenen Kundenkontakt per Mail, Telefon, Video oder Besuch noch einmal unsere Website besucht wurde.

Eines muss allerdings klar sein: Haben Sie ein solches Tool im Einsatz, bedarf es eines möglicherweise erheblichen täglichen Aufwands, die Auswertung der Besucher auf der Website vorzunehmen und ggf. entsprechende eigene  Aktivitäten auszulösen. Es gilt also, die entsprechenden Ressourcen bereitszustellen und klare Prozesse für die Übergabe an die jeweils verantwortlichen Verkäufer festzulegen.

Ist auch Ihr Geschäftsfeld geprägt von ungleichmäßigen Bedarfen Ihrer Kunden? Dies trifft grundsätzlich bei Investitionsgütern zu.

Ihr Vertrieb hat dabei die Herausforderung, rechtzeitig zu registrieren, wann bei welchem Kunden welcher Bedarf entsteht.
Selbst wenn sich der Kunde von allein bei uns meldet, haben wir schon einen Nachteil, weil u.U. beim Kunden schon relevante Vorentscheidungen gefällt wurden.

Die klassische Vertriebsstrategie, potenzielle Kunden durch sehr regelmäßige Besuche und/oder Telefonate flächig zu betreuen, ist kaum noch zeitgemäß, weil zu kostenintensiv. Das gilt auch für manuelle Recherchen über Google oder fachspezifische Portale.

Da bieten sich heute sog. „Webcrawler“ wie ECHOBOT an.

Dabei handelt es sich um Programme, die automatisch das Internet
nach zuvor definierten Parametern durchsuchen, analysieren und nach bestimmten Kriterien sortieren.
Es sollen also Signale gefunden werden, die als Indiz für einen Kaufwunsch dienen können.

Übliche Fälle sind Suchen nach Presseberichten, Blogartikeln oder Posts in sozialen Medien über Expansionsentscheidungen in Unternehmen.
Je genauer dabei das Signal definiert werden kann, z.B. „Neubau Bürogebäude“, umso interessanter werden die Treffer.

Webcrawler übernehmen also zeit- und kostenintensive Analyse-Aufgaben und können schneller, günstiger und umfassender Web-Content scannen, analysieren und indexieren als Menschen. Sie lassen sich schnell und einfach implementieren und garantieren umfassende und kontinuierliche Datensammlung und -analyse.
Zudem können Crawler die Online-Reputation eines Unternehmens durch Erfassung von Kommunikationsmustern in sozialen Medien verbessern.

Seit gut einem Jahr ergehen an unsere Verkäufer besondere Anforderungen:
– Kundenbesuche vor Ort sind nur sehr eingeschränkt möglich.
– Mitarbeiter arbeiten fast nur noch aus dem Home-Office.
– Kontaktchancen über Soziale Medien und Video-Calls müssen deutlich aktiver genutzt werden.
– Verkaufspotenziale in etablierten Marktsegmenten sind zum Teil deutlich eingebrochen.
– Die Vertriebssteuerung über Planzahlen wird schwieriger, weil niemand die Entwicklung der nächsten Monaten prognostizieren kann.

Das führt auch zu besonderen Anforderungen an Führungskräfte im Vertrieb.

Darüber und über mögliche Lösungen haben Dr. Tobias Heisig von Cevey Consulting und ich in zwei Online-Workshops mit insgesamt 20 Vertriebsleitern und Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen diskutiert.

Aus den vielen guten Impulsen der beiden Workshops möchte ich Ihnen zwei Anregungen herausgreifen:

1) Was tun, wenn sich besonders altgediente Verkäufer der Nutzung neuer Möglichkeiten wie z.B. dem aktiven Video-Call statt des persönlichen Besuchs verweigern?

Nutzen Sie dazu die Methode „Führen durch Realität“!
Ausgangspunkt wäre dann, dass die Maßnahme „Aktiver Video-Call“ als nicht zu diskutierendender „Bodenpunkt“ definiert wird.
Der Mitarbeiter wird jetzt mit der „Realität“ konfrontiert, dass er bislang keine Video-Gespräche geführt hat.
Diskutiert wird jetzt nicht mehr das „ob“, also die Sinnhaftigkeit der Maßnahme, denn diese ist als „Bodenpunkt“ gesetzt.
Zu besprechen ist, wie künftig die Umsetzung erfolgen soll.
Klären Sie, ob es beim Mitarbeiter am fehlenden Wollen oder Können liegt!

2) Wie gehen wir damit um, dass die jährliche Umsatzplanung als Steuerungsinstrument für den einzelnen Verkäufer u.U. obsolet wird?

Verkürzen Sie dazu deutlich die Planungszyklen!
Machen Sie nur noch eine Umsatzplanung von 3 oder 4 statt von 12 Monaten!
Beziehen Sie auf jeden Fall den Mitarbeiter in die Formulierung dieser Ziele ein!
Wenn Sie es nicht sowieso schon längst machen treffen Sie mit Ihren Verkäufern Vereinbarungen zur nächsten Woche bzw. zum nächsten Monat und halten die Ergebnisse zeitnah nach!
Bleiben Sie dabei eng am Mitarbeiter, um auch abseits von Zahlen, Daten und Fakten zu registrieren, wie es ihm in dieser besonderen Zeit geht!
Immer wieder stellen wir fest, dass auch erfolgreiche Verkäufer mit der Arbeit im Home-Office und den fehlenden analogen Kontakten nur schlecht zurecht kommen.
Hier besteht ein besonderer Gesprächsbedarf auch außerhalb der operativen Agenda!

Nicht nur virusbedingt unterliegt der B2B-Vertrieb erheblichen Veränderungen. Leads können gut über professionelles Online-Marketing und aktive Nutzung von XING und LinkedIn im Rahmen des sog. „Social Sellings“ generiert werden. Gerade mit Nutzung dieser Portale gewinnt die Frage des Duzens von Kontakten an Relevanz. So hat sich bspw. XING entschieden, konsequent alle Kunden zu duzen. Nach einer Umfrage von XING halten deutlich mehr als die Hälfte der Mitglieder das „Du“ auf XING für richtig und angemessen. Für etwa ein Drittel spielt die Form der Anrede überhaupt keine Rolle, und nur rund 15 % würden vorzugsweise beim „Sie“ bleiben.

Ich kenne die Qualität dieser Umfrage nicht, aber repräsentativ ist das Ergebnis sicher nicht.

Denn auf der einen Seite reden wir immer über Kundenorientierung oder neudeutsch „Customer Centricity“, auf der anderen Seite laufen Sie mit einem zu forschen „Du“ in die Falle, einem Kunden spürbar auf den Schlips zu treten. Der Kunde möchte selbst entscheiden können, ob und ab wann er sich mit seinem Lieferanten duzt.

Stellen Sie sich also bitte bei Ihren Überlegungen zu diesem Thema folgende Fragen:

  • Wie wollen Sie wirken? Was sind die zentralen Werte Ihres Unternehmens? Wollen Sie primär jung, frisch und trendy herüberkommen, dann macht das „Du“ eher Sinn. Legen Sie dagegen besonderen Wert auf Professionalität und Seriösität, dann sollten Sie beim etwas distanzierteren „Sie“ bleiben.
  • Was ist das Profil Ihrer Zielgruppe? Gemeint ist hierbei weniger das Profil der Unternehmen Ihrer Kunden, sondern das Persönlichkeitsprofil der relevanten Ansprechpartner, ausgedrückt durch die sog. „Personas“. Haben Sie primär Ansprechpartner zwischen Mitte 20 und Mitte 30, dann gehen Sie mit dem „Du“ weniger Risiken ein als bei im Schnitt deutlich älteren Kontakten.
  • Wie steht es um die Kultur bei Ihren Kunden? Wie geht man in diesen Unternehmen mit dem Thema um? Selbst in größeren Konzerne wird das „Du“ als unverselle interne Anrede ausgerollt.

Für Ihre generelle Kommunikation z.B. über die Website oder in nicht differenzierbaren Newslettern empfehle ich Ihnen grundsätzlich beim „Sie“ zu bleiben.

Sobald Sie aber die Möglichkeit zur Differenzierung haben bis hin zur persönlichen E-Mail oder zum Gespräch im Vertrieb, sollten Sie Ihre Mitarbeiter sensibilieren, dass und ab wann dem Kunden das „Du“ aktiv angeboten werden kann! Hinterlegen Sie dann auch in Ihrem CRM-System, sofern dieses das zulässt, die Form der persönlichen Ansprache!

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Die digitale Transformation ist jetzt auch im B2B-Projekt-Vertrieb angekommen. Hauptauslöser ist ein verändertes Verhalten der Ansprechpartner beim Kunden. Gerade in frühen Projektphasen informiert sich der Kunde erst einmal im Internet bevor der Verkäufer des Lieferanten angesprochen wird. Bis letzterer vom Projekt erfährt, ist oft schon der grundsätzliche Lösungsweg vorbestimmt. Zudem kommunizieren gerade auch jüngere Ansprechpartner zunehmend über andere Kanäle wie WhatsApp und erwarten schnelle Rückmeldungen.

Für den Vertrieb der Zukunft ergeben sich daraus die zwei Kern-Erfolgsfaktoren:

1) Wie komme ich mit dem Kunden schon in einer früheren Projektphase in Kontakt? Wie erfahre ich überhaupt von neuen Projekten?

2) Wie erreiche ich, dass es dem Kunden so einfach wie möglich gemacht wird, mit uns Geschäfte zu machen?

Gerade mittelständische Unternehmen sehen zwar schon diese Herausforderungen, haben aber nicht die Ressourcen, um  den Vertrieb umfassend auf digitale Lösungen umzustellen. Zudem ändern sich Rahmenbedingungen zum Teil so schnell, dass umfassende Transformationsprojekte zu behäbig sind.

Wie also können wir auch die psychologische Hürde senken, überhaupt das Thema anzupacken?

Die Lösung liegt in der Entscheidung für kurzfristig realisierbare Initiativen mit hoher Strahlkraft, sog. „Leuchtturmprojekte“.

Welches das geeignete Leuchtturmprojekt ist, entscheidet sich aus der Analyse und Priorisierung der wichtigsten Handlungsfelder des Unternehmens.

Beispiele für solche Initiativen können sein:

  • Installation eines Tools zur Identifikation der Besucher auf der Website.
  • Regelmäßige Veröffentlichung von Praxisbeispielen auch in sozialen Medien wie LinkedIn.
  • Nutzung von IPads im Außendienst einerseits im Rahmen der Kundenberatung, andererseits für die schnelle Aufnahme und Weitergabe von Besuchsinhalten.
  • Konsequente Dokumentation aller qualifizierten Kontakte zum Kunden im CRM, also auch z.B. durch den technischen Kundendienst.

Der Digitalisierungsgrad im Vertrieb wird auch im B2B einen relevanten Differenzierungsfaktor im Wettbewerbsvergleich darstellen.

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In vielen mittelständischen Unternehmen werden die Möglichkeiten des Marketings zur Leadgenerierung noch nicht in ausreichendem Umfang genutzt. Oft reduzieren sich die Aufgaben des Marketings auf die Pflege der Website, die Bereitstellung von Werbedrucksachen und die Vorbereitung von Events wie z.B. Messen. Damit sind auch die Marketingmitarbeiter meist gut ausgelastet. Die Neukundengewinnung liegt überwiegend in der Verantwortung des Vertriebs. Man profitiert dabei auch von Kontakten, die uns über das Internet gefunden haben.

Das Marketing kann aber durchaus weitergehende Aufgaben in frühen Phasen des „Verkaufstrichters“ übernehmen. Durchaus sinnvoll ist immer wieder, sehr differenzierte Online-Marketing-Aktionen zu gestalten, die auf klare Zielgruppen und sogar ggf. „Personas“, also persönliche Profile, ausgerichtet sind. Die nächste Aufgabe für das Marketing könnte dann sein, eine Vorqualifizierung der eingehenden Neukontakte vorzunehmen.

Grundsätzlich ergeben sich aus einer solchen Vorqualifikation drei alternative nächste Schritte:

a) Der Kontakt erscheint uninteressant. Es wird keine weitere Aktivität vorgenommen.

b) Der Kontakt erscheint mäßig interessant sowie mäßig interessiert. Denkbar wäre hier, dem Kunden weitere Marketinganstöße zu geben, aber auch ein Telefonat aus dem Marketing heraus zu führen, um mehr Hintergrundinformationen erfragen zu können.

c) Der Kontakt erscheint interessant genug, dass er direkt an den Vertrieb weitergegeben wird.

Der mögliche Schritt b) wird in der Praxis noch zu selten genutzt. Wann aber würde das besonders Sinn machen?

Die Grundregel lautet: je unbekannter das Unternehmen im Markt bzw. je neuer ein Produkt ist, welches gerade durch Marketingaktivitäten gepusht werden soll, desto eher macht Sinn, bei der Kontaktaufnahme durch einen neuen potenziellen Kunden den Vertrieb einzuschalten. Aufgabe des Verkäufers ist in dieser Situation, aus dem Gespräch so viel wie möglich Marktinformationen heraus zu ziehen.

Ist aber das Unternehmen mit seinem Produkt- und Leistungsspektrum recht gut am Markt etabliert, so empfiehlt sich eher, Qualifikation und Erstkontakt durch das Marketing vornehmen zu lassen. Dies dient auch zur Schonung der häufig sehr angespannten (und teureren) Ressourcen im Vertrieb. Erforderlich wäre damit im Gegenzug der Aufbau von Telesales-Mitarbeitern, die sinnvollerweise in den Bereich Marketing eingegliedert werden. Diese sind intensiv zu schulen, um eine geeignete Qualifikation sowie Erstgespräche durchführen zu können.

Oft melden sich Interessenten schon in sehr frühen Projektphasen. Denkbar wäre hier die Formulierung der Verantwortlichkeit für Telesales, den Kontakt mit diesen Interessenten so lange zu halten bis das Projekt in eine konkretere Phase kommt, in der dann der persönliche Kontakt und/oder die fachliche Betreuung durch den Vertrieb erforderlich wird.

Basis für eine erfolgreiche Steuerung all dieser Maßnahmen ist auf jeden Fall ein geeignetes CRM-System zur Dokumentation und Nachverfolgung aller Kontakte.

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Etablierte Vertriebsmethoden zum Kontaktaufbau gerade bei neuen Kunden im B2B funktionieren immer weniger. Dies auch, weil Kunden dank Digitalisierung bestens über ihre eigenen Probleme und mögliche Lösungen am Markt informiert sind.

Was aber könnte den Kunden an uns interessieren? Antwort: die Möglichkeit, über uns neue Erkenntnisse zu erhalten, die er selbst noch nicht hatte. Es kann sich dabei um neue Ideen oder Perspektiven, ungeahnte Chancen oder vom Kunden übersehene Risiken handeln.

Und hier beginnt die Gratwanderung. Konfrontiert unser Verkäufer den Kunden mit einer auf diesen zutreffenden Erkenntnis, kann diese provozierenden Charakter haben. Denn wir haben ein Thema angesprochen, welches der Kunde selbst noch nicht erkannt hat. Damit kann nicht jeder gut umgehen.

Erfolgsfaktoren für ein auch „Challenge Sales“ genanntes Vertriebsmangement, bei dem wir den Kunden herausfordern, sind:

1) Systematische Dokumentation von Erkenntnissen, die sich aus Praxisprojekten mit anderen Kunden ergeben. Ordnen Sie diesen „Sales Stories“ intern Schlagworte zu, für welche anderen Kunden bzw. Kundengruppen sie auch Relevanz haben könnten.

2) Sorgfältige Vorab-Analyse des Kunden für den bevorstehenden Kontakt. Aus welchen unserer gesammelten Erkenntnisse könnten wir eine provokante These für diesen Kunden formulieren. Zu beachten ist dabei das Persönlichkeitsprofil des Ansprechpartners. Eine „Innovator“-Persönlichkeit muss anders angesprochen werden als eine „Skeptiker“-Persönlichkeit.

3) Kann der Verkäufer das auch leisten? Denn hier geht es nicht um Produkt- oder Lösungsvertrieb, wo noch eine hohe Produktkompetenz in der Beratung erforderlich ist. Wir wollen traditionelle Überzeugungen in Frage stellen und dem Kunden eine neue Sicht auf Teile seines Geschäftes eröffnen. Dazu bedarf es viel Marketing- und Prozessverständnis.

Diese Methode zur systematischen Nutzung provokanter Erkenntnisse ist anspruchsvoll und bedarf einer engen Begleitung durch die Vertriebsleitung. Sie hat aber auch neben der Funktion, Interesse beim Kunden zu wecken, den Vorteil, schnell identifizieren zu können, welche Rolle der Ansprechpartner beim Kunden im Rahmen des Beschaffungsprozesses hat, ob er sogar der Entscheider ist.

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Wie zufrieden sind Sie mit dem internationalen Erfolg Ihrer Verkäufer außerhalb Deutschlands? Haben Sie den richtigen Partner im Ausland?

Nicht in jedem Zielland für Ihre Produkte und Dienstleistungen kann sich Ihr Unternehmen perfekt geschulte eigene Verkäufer leisten, die die Kunden in Ihren Branchen betreuen und die Aufträge direkt vor Ort gewinnen. Um diese Lücke zu schließen, sind die richtigen Partner im Land auszuwählen.

Sollten Sie sich für den Einsatz eines Handelsvertreters im Ausland entschieden haben, so beachten Sie dabei die drei Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit:

  • Sorgfältige Selektion mit Branchenkompetenz
  • Qualifizierung durch Unterstützung und Coaching
  • Systematische Steuerung und Controlling

Der Handelsvertreter hat die gleichen Aufgaben und Qualitätsmaßstäbe zu erfüllen wie eine eigene Vertriebsgesellschaft. Das heißt konkret:

  • Nutzung Ihrer Produktselektionssoftware,
  • Verwendung Ihrer CI–konformen Marketingunterlagen und Vorlagen für Angebote,
  • hohe Besuchsfrequenz bei Key-Accounts,
  • intensive Angebotsverfolgung bis zum Auftragsabschluss.

Um das von Ihnen definierte Anforderungsniveau zu erfüllen hat der Handelsvertreter aber auch die gleiche Schulung, Unterstützung und intensive Zusammenarbeit verdient wie die eigenen Vertriebsmitarbeiter.

Konkrete Maßnahmen dafür könnten sein:

  • Durchführung von Webinaren und/oder Videokonferenzen bzgl. Produkten, Einsatzgebieten und Wettbewerbsvergleichen,
  • Durchführung von Präsenzschulungen beim Vertreter und am Produkt,
  • Installation fokussierter Vertriebsmitarbeiter im eigenen Unternehmen, z.B. Area Sales Manager, Angebotsspezialisten oder Exportfachleute für die Auftragsabwicklung.
  • Über gemeinsame Besuche von Key-Accounts im Land wird der Vertreter zudem fachlich und verkäuferisch gecoacht.

Das schafft Vertrauen, Freude an der Zusammenarbeit, Erfolg mit vielen Aufträgen und zufriedene Kunden im Zielland.

Dieser Vertriebstipp entstand in Zusammenarbeit mit Bernd Wöhlken, als Experte für mehr Erfolg im internationalen Vertrieb neu im Team von PRIME$ALES.

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Laut einer Untersuchung sind an jeder B2B-Kaufentscheidung durchschnittlich 6,8 Personen beteiligt. 39 % der B2B-Käufer gibt an, dass sich die Anzahl der am Kaufprozess beteiligten Teammitglieder im vergangenen Jahr erhöht hat. Neben den eigentlichen Entscheidungsträgern gibt es bei einem Kauf versteckte „Influencer“, deren Interessen und Ziele für Vertriebsmitarbeiter unter Umständen weniger transparent sind – sofern der Vertrieb überhaupt weiß, wer sie sind.

Ein weiterer Faktor für die zunehmende Komplexität Vertriebsprozesses ist die Fluktuation. Die Zeitspanne, während der eine Person in der Regel eine bestimmte Position einnimmt, wird in allen Branchen immer kürzer. Die durchschnittliche Beschäftigungsdauer von Mitgliedern des Führungsteams beträgt 2,5 Jahre. Wenn Ihr Unternehmen einen Verkaufszyklus von 12 Monaten oder länger hat, besteht ein reales Risiko, dass ein wichtiger Kontakt vor dem Verkaufsabschluss seine Stelle wechselt.

Laut einer Studie wechselt zudem jährlich auch 25% der Verkäufer die Stelle und die Fluktuationsraten zeigen eine steigende Tendenz. Je kleiner Ihr Vertriebsteam, desto stärker wirkt sich die Fluktuation auf Ihre Verkaufsabschlüsse aus.

Immer mehr Unternehmen setzen deshalb auf den Aufbau von Matrixbeziehungen statt dem bisherigen Fokus auf einzelne Entscheider. Demnach wird der Aufbau mehrerer Beziehungen in Kundenunternehmen immer wertvoller.

65 % der Kundenbeziehungen bestehen allerdings immer noch aus einem einzigen Kontakt.

Wie aber schaffen Sie den Wechsel von 1:1-Beziehungen zu Matrixbeziehungen?

Schritt 1: Ermitteln Sie Entscheidungsträger und Influencer z.B. mit Hilfe von Social Media wie XING oder LinkedIn.

Schritt 2: Helfen Sie Kunden, die Spreu vom Weizen zu trennen. Tragen Sie mit Informationen zur Analysephase bei, die auf die Anforderungen Ihrer Matrixkontakte abgestimmt sind.

Schritt 3: Helfen Sie Einkaufsteams bei der Konsensbildung. Da immer mehr Interessenvertreter am Kauf beteiligt sind, verzögern interne Kommunikationslücken zwischen Personen und Funktionsbereichen den Kaufprozess oder bringen ihn komplett zum Erliegen. Verlassen Sie sich nicht auf einen einzigen Kontakt, um erfolgreich zu sein. Die erfolgreichsten Vertriebsunternehmen bemühen sich, die Kommunikationslücken zwischen Interessenvertretern ausfindig zu machen und zu schließen. Sie vernetzen sie untereinander und fördern die Konsensbildung.

Schritt 4: Schaffen Sie Mehrwerte – für den Kunden und für Ihr Geschäft. Je mehr Kontakte Sie in einem Unternehmen haben, desto mehr Chancen ergeben sich für Sie, neue Möglichkeiten zu entdecken, wie Sie einen Mehrwert für diesen Kunden schaffen können.

Was passiert, wenn Ihr Kontakt das Unternehmen verlässt und eine neue Funktion in einem anderen Unternehmen übernimmt? Wenn Sie bei diesem Kunden erfolgreich ein Netzwerk von Kontakten gepflegt haben, müssen Sie keine Angst haben, dort einen Ansprechpartner zu verlieren. Stattdessen gewinnen Sie vielleicht sogar einen neuen Kunden, wenn Sie sich gemeinsam mit Kollegen um weitere Kontakte im neuen Unternehmen Ihres Kontakts bemühen und auf der alten Beziehung aufbauen.

Ein Unternehmen mit 50 Kunden und fünf wichtigen Beziehungen bei jedem dieser Kunden kann mithilfe eines Matrixkonzepts durch Zuordnen vorhandener und potenzieller Kontakte und durch den Aufbau der richtigen Beziehungen jährlich bis zu 50 neue potenzielle Zielkunden gewinnen!

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Immer wieder erlebe ich, dass es Monate dauert, bis ein neu eingestellter Verkäufer im Tagesgeschäft angekommen ist. Zum Teil wird selbst in der Probezeit von 6 Monaten nicht erkannt, dass der neue Mitarbeiter nicht die Leistung erbringt, die man sich von ihm erwartet hat. Man schiebt dies auf die notwendige Einarbeitungsphase.

 Hier 4 Tipps, um neue Verkäufer schneller auf die Erfolgsspur zu bringen:

1.) Schon einige Wochen vor dem offiziellen Arbeitsbeginn sollte der zukünftige Verkäufer wichtige Informationen wie Broschüren über die zu verkaufenden Leistungen erhalten. Der Verkäufer kann sich nicht nur schon vorab besser auf seine Arbeit vorbereiten, sondern als noch Außenstehender auch einmal einen kritischen Blick auf die Unterlagen werfen.

2.) Erstellen Sie ein Verkaufshandbuch, in welchem Ideen, Methoden und Beispielsätze stehen, wie in bestimmten Situationen in der Vergangenheit erfolgreich verkauft wurde. Erfassen Sie systematisch „Sales Stories“! So können sich neue Mitarbeiter schneller einarbeiten, müssen weniger bei Kollegen nachfragen und werden ganz automatisch leichter verkaufen.

3.) Gerade an den ersten Wochen ist wichtig, dass der neue Verkäufer Erfolge erlebt. Also warum den Neuen nicht mitnehmen zu sehr guten Kunden, damit er sieht, was alles möglich ist und wie schön es ist, zufriedene Kunden zu haben? Vollkommen demotivierend wäre es, wenn der neue Kollege beispielsweise gleich in der ersten Woche ausschließlich Neukundengewinnung in verwaisten Bezirken machen soll. Wie sollte ihm das auch gelingen, wenn er womöglich selbst noch nicht richtig verstanden hat, wie die Branche funktioniert und warum er mit seinem Angebot eine Bereicherung ist?

4.) Verkäufer müssen wissen, was von ihnen erwartet wird. Darum sind klare Ziele auch für die ersten Monate vorzugeben. Zu Beginn etwas häufiger, später seltener, müssen Gespräche stattfinden, um zu erfahren, wo der neue Verkäufer Hilfe braucht. Gerade neue Mitarbeiter zögern manchmal gewisse Fragen zu stellen – schließlich wollen sie nicht als unwissend oder gar dumm dastehen. Daher müssen neue Verkäufer immer wieder aufgefordert werden, gerade zu Beginn im Zweifelsfalle lieber mit zu vielen Fragen zu nerven als zu wenige Fragen zu stellen.

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Vermutlich sind Sie auch kein Freund der häufigen Verwendung von „Buzz-Words“, sondern versuchen zu hinterfragen, ob sich dahinter wirklich etwas Neues und Besseres verbirgt.

„Social Selling“ ist solch ein neuer, oft gehörter Begriff. Unter „Social Selling“ wird das „Managen von sozialen Beziehungen“ verstanden. Das war aber schon immer die elementare Aufgabe eines Verkäufers.

Nun bieten zwei eher nicht tradierte Methoden des Social Selling tatsächlich Zusatznutzen im B2B:

  1. Die aktive Nutzung sozialer Netzwerke wie XING oder LinkedIn.
  2. Die systematische Auswertung sog. „Social Signals“.

Beiden Methoden vorzuschalten ist die sorgfältige Analyse, welche Personen für uns relevant sind und wo sie sich (analog und digital) bewegen, um zu kommunizieren bzw. sich zu informieren. So ist LinkedIn eher für Unternehmen mit vielen internationalen Kontakten interessant.

Zwei relevante vertriebliche Chancen bieten XING und LinkedIn, nämlich einerseits die Identifikation potenzieller Ansprechpartner und unsere mögliche Netzwerkverbindung zu diesen (Kontakt unseres Kontakts). Andererseits ist reizvoll, für unsere Zielgruppe relevante Inhalte („Content“) in sozialen Netzwerken zu platzieren.

Prüfen Sie also, welche „Sales Stories“ Sie auf diesem Weg veröffentlichen können, um das Interesse möglicher Leads zu wecken!

„Social Signals“ sind Signale, die auf einen potenziellen (neuen) Kundenbedarf und damit ein entsprechendes gesteigertes Interesse von Leads hinweisen könnten. Ein solches Signal könnte bspw. ein Managementwechsel darstellen. Oder die Nachricht über eine geplante Umorganisation oder eine Firmenübernahme.

Prüfen Sie also, welche Tools für Ihre Branche geeignet sind, Sie zeitnah mit den entsprechenden Hinweisen zu versorgen!

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Viele Vertriebsorganisationen nutzen das bekannte Trichtermodell, um damit den “Sales Cycle”, also die Phasen im Kundenentwicklungsprozess besser darstellen und Aktivitäten zielgerichteter steuern zu können.

Oft wird dabei zu wenig beachtet, auf Seiten des Kunden den jeweiligen “Buying Cycle”, also die Entwicklung des Kaufprozesses zu analysieren. Nur dann ist möglich, gerade beim Vertrieb für anspruchsvollere Investitionsgüter bzw. Lösungen die exakt passenden Maßnahmen aufzusetzen.

Unter den verschiedenen Modellen halte ich das nachfolgende für sehr praktikabel:

Phase 1: Erkennen des Problems

Phase 2: Definition ökonomischer Konsequenzen

Phase 3: Bereitstellung der Mittel (Budget)

Phase 4: Definition von Entscheidungskriterien

Phase 5: Evaluation von Alternativen

Phase 6: Auswahl der Lösung

Meine Empfehlung für Sie:

  1. Analysieren Sie für Ihr Geschäftsmodell die relevanten Phasen im Kaufprozess Ihrer Kunden.
  2. Schaffen Sie die technische Möglichkeit z.B. in Ihrem CRM-Tool, jedem aktuellen Projekt die jeweilige Phase zuweisen zu können.
  3. Erarbeiten Sie mit Ihrem Vertrieb, welches in jeder Phase die Erfolgsfaktoren sind und mit welchen Maßnahmen wir pro Phase einen Wettbewerbsvorteil schaffen können.
  4. Schaffen Sie pro Phase eine Bewertungsmöglichkeit, z.B. Kundenpräferenz für uns oder für einen Wettbewerb bzw. keine Präferenz vorhanden.
  5. Wenn Sie aus lfd. Projekten einen Vertriebs-Forecast ableiten wollen und dazu mit Wahrscheinlichkeiten arbeiten müssen, dann macht Sinn zur Berechnung dieser prozentualen Wahrscheinlichkeit eine Kombination aus Phase und Präferenz-Beurteilung zu verwenden.

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Allein im Verband CDH sind noch mehr als 48.000 Handelsvertretungen registriert. Gerade für mittelständische Unternehmen ist der Handelsvertreter weiterhin ein grundsätzlich attraktiver Vertriebskanal. Denn einerseits fallen für ihn keine Fixkosten an, andererseits können bestehende Kundenkontakte und Netzwerke genutzt werden.

Dagegen stehen allerdings drei wesentliche Nachteile.

Zum einen kann der selbstständige Handelsvertreter längst nicht so gut gesteuert werden wie ein angestellter Außendienstmitarbeiter. Er entscheidet autark über seinen persönlichen Aufwand, den er für seine verschiedenen Partner leistet. Bei meinen Beratungsprojekten müssen wir dabei immer wieder feststellen, dass Handelsvertreter sich mehr für einen Partner engagieren, bei dem der Erfolg und damit die Provision schneller zu erzielen ist. Folge ist, dass die von uns gewünschte Betreuungsintensität auf der Strecke bleibt.

Der zweite Schwachpunkt knüpft direkt daran an: da in den meisten Fällen der Handelsvertreter nicht mit dem CRM-Tool unseres Unternehmens arbeitet, geht deutlich Transparenz über Kundeninformationen und unsere vertrieblichen Aktivitäten verloren.

Der dritte Schwachpunkt in der Praxis ist häufig die unzureichende Fachkompetenz des Vertreters. Schon ein angestellter Außendienstmitarbeiter hat oft Mühe, bei Produktänderungen sowie der Fülle an Marktinformationen auf dem Laufenden zu bleiben.

Aber für welche Fälle kann trotz all dieser Vorbehalte der Einsatz von Handelsvertretern dennoch Sinn machen?

  • Tendenziell ist diese Vertriebsform zu empfehlen bei eher weniger erklärungsbedürftigen Produkten.
  • Der Verkaufsprozess ist tendenziell kurz.
  • Kunden und Ansprechpartner sind nicht extrem spezialisiert auf nur wenige einzukaufende Produkte, so dass eine gute Nutzung bestehender Kontakte möglich ist.
  • Zudem helfen natürlich Handelsvertreter bei der Erschließung neuer Märkte, ohne dass dabei das Risiko hoher Fixkosten eingegangen werden muss.

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Immer wieder müssen wir leider feststellen, dass der im Vorstellungsgespräch so überzeugende neue Mitarbeiter nachher unsere Erwartungen bei weitem nicht erfüllt. Da uns klar ist, dass eine gewisse Einarbeitungszeit erforderlich ist, fällt die Entscheidung bzgl. einer Trennung dann doch manchmal erst nach Ablauf der Probezeit. Fakt ist, dass eine etwaige Fehlbesetzung im Vertrieb schnell Kosten im 5-stelligen Bereich aufwirft.

Wie aber können wir die Beurteilung von Bewerbern professionalisieren und damit den Erfolg einer Einstellung erhöhen?

Kürzlich haben wir genau darüber in zwei Workshops mit jeweils 12 bis 15 Vertriebsleitern bzw. Geschäftsführern sehr interessant diskutiert.

Als Empfehlung ergab sich, im ersten Schritt herauszuarbeiten, welches für das Unternehmen die relevantesten Kennziffern zur Leistungsbeurteilung von Verkäufern sind. Ist z.B. ein wichtiges Indiz die Entwicklung eines Kunden durch die Phasen des Verkaufstrichters, so bietet sich an, im Vorstellungsgespräch den Kandidaten zu fragen, ob bzw. wie er bisher mit diesem Instrument gearbeitet hat. Sie werden schnell feststellen, welches Verständnis dieser Verkäufer bzgl. der erforderlichen systematischen Entwicklung eines Kunden hat.

Im zweiten Schritt ist dann auszuarbeiten, welches denn die relevanten persönlichen Beurteilungskriterien sind. Diese lassen sich in die 4 Gruppen Systematik, soziale Kompetenz, Persönlichkeit und Stabilität einteilen, zu denen dann jeweils 4 Unterkriterien gehören. So ist bspw. die Neugierde ein relevanter Faktor. Beobachten Sie also im Gespräch sehr genau, wie sich der Bewerber sowohl für Ihr Unternehmen als auch für Sie persönlich interessiert und welche Fragen er stellt.

Als außerordentlich sinnvolles Tool hat sich auch die Nutzung eines Online-Tests zur Abprüfung dieser 4 x 4 = 16 Kriterien bewährt. Dieser Test kann vom Kandidaten nicht beeinflusst werden und bringt extrem interessante Ergebnisse, die Sie übrigens auch nutzen sollten, wenn Sie sich für diesen Kandidaten entschieden haben. Denn dann wissen Sie schon zum Start des Mitarbeiters, wo ggf. Schwachpunkte liegen und können aktiv an der Entwicklung arbeiten.

Möchten Sie mehr über diesen Online-Test wissen oder ihn sogar für eine konkrete Bewerbungssituation direkt nutzen, so schicken Sie mir einfach eine Nachricht an sturhan@primesales.de!

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68% aller Mitarbeiter sind laut einer Studie des Harvard Business Managers nicht emotional mit ihrem Arbeitgeber verbunden! Gerade aber im Vertrieb brauchen wir Mitarbeiter als Markenbotschafter, die sich voll und ganz einbringen und sich mit dem Unternehmen und seinen Werten identifizieren. Denn nur emotional gebundene Verkäufer können auch emotional gebundene Kundenbeziehungen schaffen.

Vielleicht kennen Sie auch die 12 Fragen nach GALLUP, mit denen sich der persönliche Erfolg einer Führungskraft messen lässt. Diesen 12 Aussagen müssen Mitarbeiter auf einer Skala von 1 bis 5 zustimmen.

Die Gallup-Studie hat etwas Interessantes ergeben: Für die Mitarbeiter stellen die Themenbereiche der zwölf Fragen eine klare Rangliste dar. Danach interessieren sie sich zunächst dafür: „Was gibt mir mein Unternehmen?“ Das messen die Frage 1 (Ich weiß, was an meinem Arbeitsplatz von mir erwartet wird.) und die Frage 2 (Ich verfüge über die nötigen Materialien und Arbeitsbedingungen, um meine Arbeit gut und richtig auszuführen.).

Sind diese Fragen zufriedenstellend beantwortet, ändert sich der Fokus. Die Mitarbeiter fragen jetzt: „Welchen Beitrag kann ich in meinem Unternehmen leisten?“. Bei diesen Fragen geht es um den Wert, der der individuellen Leistung der Mitarbeiter beigemessen wird, um die Wertschätzung der Person und die Bereitschaft des Unternehmens, in die Entwicklung der Mitarbeiter zu investieren.

Mein Tipp: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter zu den 12 GALLUP-Aussagen Stellung beziehen! Die 12 Fragen kann ich Ihnen auf Wunsch gern schicken, Sie finden diese aber auch überall im Internet. Hinterfragen Sie sich dann unbedingt bei eher unbefriedigenden Ergebnissen. Und führen Sie mit Ihren Verkäufern sehr offene und selbstkritische Einzelgespräche. Auch hierzu stelle ich das Muster eines Beurteilungsbogens für Verkäufer gern zur Verfügung.

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Wie oft befassen Sie sich eigentlich mit der jeweiligen Einkaufsstrategie bei Ihren Kunden?
Sehr häufig stoße ich auf die Aussage, dass die Fokussierung auf den Preis doch deutlich zugenommen hätte.
Aber sieht der Einkäufer seine Aufgabe wirklich nur darin, einen noch günstigeren Preis zu verhandeln?

Wir tun uns in der Vertriebssteuerung keinen Gefallen, wenn wir zulassen, dass dieses Bild bei unseren Verkäufern vorherrscht!
Unsere Wahrnehmung wird auch verzerrt, weil sich tatsächlich Einkäufer primär preisorientiert verhalten. Aber dahinter stecken zunehmend auch andere, sehr relevante Motive. Mehr und mehr haben Einkäufer die Aufgabe, Mehrwerte für ihr Unternehmen zu schaffen, die über den reinen Preis hinausgehen.
Das kann durch das Aufnehmen wertvoller Marktinformationen ausgelöst werden, die für eigene Vertriebschancen genutzt werden können. Oder durch eine neue Lösung werden im eigenen Haus Prozesskostenvorteile bzw. mehr Prozesssicherheit geschaffen.

Meine Empfehlung an Sie: Führen Sie Workshops mit Ihren Mitarbeitern durch, in denen Sie sich gezielt mit den verschiedenen Szenarien befassen, in denen sich die Einkäufer Ihrer Kunden befinden können! Setzen Sie sich gedanklich auf den Stuhl Ihrer Kunden.

Fragen Sie Ihre Kunden auch immer wieder, welche Entwicklungen diese für den eigenen Einkaufsprozess sehen! Wie wird bspw. die Digitalisierung diesen verändern?

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Wie gut kennt Ihr Vertrieb die aktuellen Beschaffungsprozesse Ihrer wichtigsten Kunden? Ist Ihnen deutlich, wie dramatisch sich diese aktuell durch die Digitalisierung verändern?

Untersuchungen zeigen, dass im B2B der Lieferant im Schnitt erst dann vom Kunden kontaktiert wird, wenn bereits über 60% des Entscheidungsprozesses durchlaufen sind.

Es muss uns also deutlich sein, dass gerade im Key Account Management die Kenntnis über Kundenprozesse oft wichtiger ist als die Fokussierung auf Kaufkriterien! Und natürlich muss weiter die Maxime sein, so früh wie möglich auf diesen Kaufprozess einwirken zu können.

Die Schwierigkeit ist, dass sich der Kaufprozess beim gleichen Kunden von Projekt zu Projekt entscheidend verändern kann.

Sie kennen typische Beispiele: der überlastete Kunde verändert oder verschiebt seine Absichten oder bricht den Prozess ab. Als Anbieter bekommt man oft nur unbefriedigende Rückmeldungen zum Projektstatus.

Entscheidend für den Key Account Manager ist also zu wissen, was bewirken könnte, dass der Kunde sein Interesse und Engagement am Kaufprozess bewahrt. Und natürlich muss er erfahren, an welchem Punkt die Präferenz hin zum Konkurrenzangebot wechselt.

Mein Tipp für Sie:

Hilfreich zur Analyse solcher Kaufprozesse ist, einmal jeweils fünf erfolgreiche und fünf nicht erfolgreiche Kundenprojekte in allen Facetten nachzuzeichnen, um daraus Folgerungen für mehr Prozessorientierung im Vertrieb zu ziehen.

Analysieren Sie dabei jeweils auch die Beziehungsmatrix der von unserer Seite einbezogenen Mitarbeiter gegenüber den relevanten Personen innerhalb des „Buying Centers“ des Kunden!

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Sind Sie mit den Wirkungen Ihres variablen Vergütungssystems für Ihre Verkäufer zufrieden? Studien zeigen nämlich, dass zwischen 50 und 65% der Unternehmen mit der Motivations- bzw. der Steuerungswirkung leistungsabhängiger Gehaltsmodelle ihre Erwartungen nicht als erfüllt ansehen!

Woran liegt das?

Meine Erfahrung aus vielen Gesprächen mit Geschäftsführern und Vertriebsleitern ist, dass oft die Motivationswirkung von Provisionen per se völlig überschätzt wird. Sinngemäß erwartet man, dass Verkäufer sich voll und ganz einbringen, weil sie ja dafür Geld bekommen. Ohne hier tief in die Motivationsforschung tief einsteigen zu wollen: es gilt weiterhin, dass extrinsische Anreize (z.B. durch Geld) nur begrenzt wirken, und wenn, dann auch nur bei eher standardisierten Tätigkeiten. Im Vertrieb trifft dies auf das aktive Verkaufen eher wenig erklärungsbedürftiger Produkte zu. Im Projektgeschäft dagegen, wo es um das kreative Entwickeln individueller Lösungen geht, hat die von innen heraus wirkende intrinsische Motivation eine viel höhere Bedeutung.

Wenn Sie aber (wie etwa 90% aller Unternehmen) eine leistungsabhängige Vergütung weiter einsetzen wollen, dann beachten Sie folgende Erfolgsfaktoren:

1.) Unterstützt die Definition des Modells wirklich die verschiedenen Unternehmensziele? Oder werden Verkäufer zu stark auf ein Thema fokussiert und vernachlässigen dadurch das wichtige „über-den-Tellerrand-Schauen“?

2.) Berücksichtigt das Vergütungssystem ausreichend Profitabilitätsaspekte? Wie honorieren Sie bspw. dass Verkäufer auch um den letzten Cent mehr kämpfen?

3.) Falls Sie ein „Stufenmodell“ einsetzen, dann sollte Ihnen klar sein, dass Verkäufer kurz vor dem Erreichen der nächsten Stufe alles in Gang setzen, um diese Stufe zu schaffen. Dabei werden u.U. auch unprofitable Aufträge generiert.

4.) Können Ihre Verkäufer die Kennzahlen tatsächlich selbst relevant beeinflussen? Zahlen Sie bspw. eine deckungsbeitragsabhängige Provision, die dann erst aufgrund der Nachkalkulation des Auftrags ermittelt wird, dann kann Demotivation entstehen. Dies besonders dann, wenn der Verkäufer unter später von ihm nicht beeinflussbaren Mehrkosten belastet wird.

5.) Und bedenken Sie, dass eine zeitnahe Auszahlung die größte Motivationswirkung hat! Oder glauben Sie wirklich, dass der Verkäufer am 23. März daran denkt, dass er zum Jahresende eine Endprämie in Höhe von 3.000 Euro generieren könnte?

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Welche Motivationsstrategie haben Sie für ihren Vertrieb?

In meiner Beratungspraxis stoße ich immer wieder auf zwei Kernaussagen von Vertriebsleitern oder Vertriebsgeschäftsführern:

1) Unsere Verkäufer sind intelligent und erfahren. Ich erwarte, dass sie verkaufen wollen!

2) Unsere Verkäufer erhalten eine am Erfolg orientierte variable Vergütung. Die sorgt schon dafür, dass verkauft wird!

An beiden Aussagen ist (wie so oft) durchaus etwas Wahres dran.

Ja, der zentrale Antrieb zum Verkaufen muss tatsächlich von innen kommen. Wenn der Mitarbeiter keine Eigenmotivation hat, dann wird er nicht erfolgreich sein. Aber die Verknüpfung von Intelligenz oder Erfahrenheit mit Motivation kann so keinesfalls hergestellt werden! Immer wieder erlebe ich altgediente Kräfte, die nicht mehr motiviert sind.

Die zentrale Aufgabe der Vertriebsleitung muss sein, eine Demotivation von Mitarbeitern zu vermeiden bzw. möglicherweise dafür vorhandene Gründe aus dem Weg zu räumen!

Typische demotivierende Faktoren sind:

– Zu geringe Autonomie. Wie kann der Verkäufer mehr in Entscheidungsprozesse einbezogen werden? Welche zusätzliche Verantwortung kann er ggf. erhalten?

– Zu geringe Wertschätzung. Wie erreichen wir durch sensibleres Hinhören und Ernst Nehmen mehr Loyalität?

– Kompetenzdefizite. Mit Loben allein wird der Mitarbeiter nicht besser. Erkennen wir die Entwicklungspotenziale und fördern wir den Mitarbeiter gezielt?

– Lähmende Abläufe. Was sind typische Zeitfresser? Wie können Prozesse z.B. in zuarbeitenden Bereichen effizienter gestaltet werden?

Und jetzt noch zum Geld. Tatsächlich gibt es bestimmte Persönlichkeitstypen unter den Verkäufern, die sich durch Geld zumindest in einem bestimmten Umfang motivieren lassen. Die Provision hilft aber dann auch nicht mehr, wenn o.g. demotivierende Faktoren in zu starkem Maß auftreten, besonders, wenn seitens des Vorgesetzten die erforderliche Wertschätzung fehlt.

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Schaffen Sie es wirklich gut, für Ihre Leistungen den entsprechenden Kundennutzen herauszuarbeiten?

Denn das ist überhaupt nicht einfach! In meiner Beratungspraxis erlebe ich es immer wieder, dass mit der Darstellung eines Produktvorteils der Kundennutzen gleichgesetzt wird. Aber wir verkaufen nun einmal „das Loch“ und nicht die Bohrmaschine!

Dringend empfehle ich, die Verkäufer in einer Tabelle Produktvorteil und Kundennutzen nebeneinander aufschreiben zu lassen!

Zur Erarbeitung möglicher Nutzenaspekte helfen Ihnen dabei die nachfolgenden 5 Kategorien:

  1. Ein finanzieller Grund. So ist manchmal ist „Buy“ günstiger als „Make“. Sie sollten dem Kunden eine konkrete Kalkulation erstellen können.
  1. Ein psychologischer Grund. So könnte eine Angst bestehen, in einer neuen Situation Fehler zu machen. Wir haben eine Lösung, die Sicherheit schafft.
  1. Ein praktischer Grund. Der Kunde hat weniger Aufwand, weil eine Kontrollstufe entfällt oder die Anzahl von Ansprechpartnern reduziert wird.
  1. Ein zeitlicher Grund. Prozesse können schneller abgewickelt, Waren schneller geliefert werden.
  1. Ein qualitativer Grund. Das Ergebnis wird besser, wenn ein Profi daran gearbeitet hat.

Beachten Sie bitte beim praktischen Einsatz von Nutzenargumentationen, dass diese auf die einzelne Person in ihrer spezifischen Rolle innerhalb des sog. Buying-Centers zugeschnitten sein sollten! Und dass die schönste Nutzenargumentation auch nicht wirkt, wenn der Kunde gerade ein dieses überlagerndes, dringenderes Problem zu lösen hat.

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Würden Sie mir zustimmen, dass das Etablieren und Aufrechterhalten von Kooperation im Vertrieb ein immer wichtiger werdender Erfolgsfaktor ist?

Es lässt sich nachweisen, dass Unternehmenserfolg und Mitarbeiterzufriedenheit sehr eng mit der Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter verbunden sind. Insbesondere ergeben sich aus einer spieltheoretischen Perspektive diverse Parallelen und Erweiterungen zum Ansatz des Organisationspsychologen Adam Grant, der in Bezug auf die Kooperationsbereitschaft von Menschen drei grundsätzlich verschiedene Herangehensweisen unterscheidet: Geber, Nehmer und Tauscher. Dabei konnten die positiven Auswirkungen von Gebern und deren Strategie der  Kooperation  auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens übertragen werden.

Alle an Ihrem Unternehmen Beteiligte profitieren von einer Unternehmenskultur mit höherem Kooperationsgrad: die einzelnen Teams, Ihre Mitarbeiter, Ihre Kunden und Lieferanten sowie das soziale Umfeld.

Im Vertrieb identifizieren sich die Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen und zeigen ein höheres Engagement. Die höhere Sensibilisierung für die Problem- und Aufgabenbereiche der Kollegen ohne Schuldzuweisungen führt zu einer bessere Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und damit einer effizienteren Ressourcennutzung. Cross Selling-Ziele werden besser erreicht.

Bisher konnte der Kooperationsgrad im Unternehmen nicht gemessen werden. Es war nur eine Einschätzung aus dem Bauch heraus möglich, wer sich durch gute Kooperation auszeichnet und wer eine stark egoistische Ausprägung hat.

Durch ein neues Testverfahren wird die Zusammensetzung der Belegschaft im Hinblick auf  Geber, Nehmer und Tauscher bestimmt. Durch diese Analyse wird transparent gemacht, wo Ihr Unternehmen auf dem Weg von der Nehmer- hin zur Geberkultur steht und an welchen Stellen Handlungsbedarf besteht. Zusätzlich können jedem Mitarbeiter Handlungsempfehlungen aufgezeigt werden, die sowohl seiner persönlichen Entwicklung als auch dem Erfolg des Unternehmens förderlich sind. Besonders interessant dabei ist die Abbildung auf Prozessketten, so dass Problemstellen sofort identifiziert und  z.B. durch eine Mediation der Beteiligten schnell behoben werden können.

Bitte sprechen Sie mich an, wenn Sie zu diesem neuen Testverfahren und den Möglichkeiten der weiteren Umsetzung mehr erfahren wollen!

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Wie wichtig ist für Sie das Gewinnen neuer Kunden? Möchten Sie, dass Ihr Vertrieb potenzielle attraktive Neukunden aktiv anspricht?

Wenn Sie beide Fragen mit „Ja!“ beantworten, dann sollten Sie sich fragen, was einen dieser Kunden bewegen sollte, Ihrem Verkäufer einen Besuchstermin zu gewähren!

Und wenn Sie das geklärt haben: passt dann die jetzt praktizierte Vorgehensweise Ihrer Verkäufer?

Eine Befragung von Entscheidern im B2B ergab folgende interessante Hitliste für wirksame Gründe, um einen Ersttermin zu bekommen:

79% der Kunden sagen dem Besuchswunsch zu, wenn der Verkäufer bereits Bezug auf einen konkreten, identifizierten Bedarf nehmen konnte.

51% der Kunden akzeptieren den Ersttermin, wenn ein Preis- oder Qualitätsvorteil in Aussicht gestellt wird.

Bei 38% hilft die Empfehlung eines Dritten bzw. der Bezug auf ein interessantes Referenzprojekt.

Wie aber ermitteln wir den konkreten Bedarf des Kunden? Denn das ist ja üblicherweise erst Thema des Erstbesuchs.

Hilfreich ist hierzu eine gezielte Recherche über das Unternehmen und seine Mitarbeiter.

Welche Informationen wurden in der Presse oder auf Fachtagungen veröffentlicht?

Wer könnte noch zum Zielkunden Kontakt haben und von anstehenden Projekten wissen?

Prüfen Sie also in diesem Zusammenhang auch einen systematischen Netzwerkaufbau mit Unternehmen, die, ohne Ihr Wettbewerber zu sein, ebenfalls an Ihre Kunden liefern!

Solche möglichen Kooperationspartner könnten dann einerseits als Informationsquelle, andererseits als Empfehlungsgeber dienen.

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Wie messen Sie eigentlich die Leistung Ihrer Verkäufer? Möglicherweise sagen Sie spontan: „Was für eine Frage, natürlich über den realisierten Umsatz bzw. Deckungsbeitrag!“

Aber: Können Sie wirklich aus dem Ergebnis, also dem Umsatz, einen Rückschluss auf die Leistungserbringung Ihres Verkäufers bzw. dessen Effizienz ziehen? Ist nicht evtl. auch bei Ihnen so, dass der Außendienstmitarbeiter z.B. in die Angebotserstellung nicht einbezogen ist? Angebote werden vielleicht auch durch den Innendienst nachgefasst? Wo bleibt da der direkte Einfluss auf die Auftragsquote?

Oder es dauert viele Monate, bis aus dem Erstkontakt eine engere Verbindung, ein Angebot und letztlich ein Auftrag entsteht. Wenn Sie in einem solchen Fall die Leistungsmessung primär über den Umsatz vornehmen, kann es für eine effektive Vertriebssteuerung schon zu spät sein!

Ausgesprochen hilfreich ist, den jeweils aktuellen Betreuungsstatus des Kunden im CRM-System festzuhalten. Definieren Sie hierzu die für Sie passenden Stufen des sog. Verkaufstrichters von der „Adresse“ über den „Interessenten mit Kontakt“ über den „Interessenten mit Angebot“ bis hin zum „Regelmäßig kaufenden Kunden“.

Die entscheidenden Schritte zur Leistungsmessung folgten jetzt:

1.) Wie viele Kunden hat der Verkäufer pro Betreuungsphase?

2.) Wie viele Aktivitäten (z.B. Besuche und Telefonate) wurden pro Phase durchgeführt?

3.) Wie viele Angebote und Aufträge (mit welchem Wert) gab es?

4.) Differenzieren Sie diese Ergebnisse am besten nach Ihren Kundenklassen ABC!

5.) Ermitteln Sie periodisch, in welchem Umfang es dem Verkäufer gelungen ist, Kunden von einer Phase in die nächste zu bewegen!

Mit einer solchen Analyse erfahren Sie dann auch, in welcher Phase der einzelne Mitarbeiter im Vergleich mit seinen Kollegen Stärken und Schwächen hat. So fällt es dem einen schwer, Besuchstermine bei Neukunden zu generieren. Der andere kommt eher mühsam zum Abschluss.

Der gesamte Ablauf sieht nach viel Erhebungsaufwand aus. Wenn Sie aber entsprechende Vorarbeiten in Ihrem CRM-System durchführen, erhalten Sie die Ergebnisse auf Knopfdruck.

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Nur ein unterproportionaler Teil meiner Kunden arbeitet systematisch mit ermittelten und im System hinterlegten Kundenpotenzialen. Wie sieht das bei Ihnen aus?

Typische Argumente für den Verzicht auf die Ermittlung von Kundenpotenzialen sind:

  • „Unsere Kunden können darüber keine Auskunft geben, weil ihr Bedarf sehr schwankend und/oder direkt von ihren eigenen, eher schwer planbaren Kundenaufträgen abhängig ist.“
  • „Wir bekommen von unseren Kunden (bewusst oder unbewusst) unzutreffende Daten.“
  • „Unsere Kunden wollen uns keine entsprechenden Informationen geben.“

Immer wieder habe ich jedoch auch den Eindruck, dass Vertriebsverantwortlichen die Bedeutung der Kenntnis des Kundenpotenzials nicht bewusst ist.

Ich kann ja begeistert darüber sein, dass mein Verkäufer bei einem Kunden den Umsatz von 100.000 auf 200.000 Euro verdoppelt hat. Wenn wir aber wüssten, dass der Kunde ein Gesamtpotenzial von 2 Mio. Euro hat, dann relativiert sich unser Erfolg schnell.

Insofern ist der verantwortliche Verkäufer auch nicht unbedingt daran interessiert, dass sein Vorgesetzter Kenntnis vom Potenzial eines Kunden hat. Folglich kann ich immer wieder nur dringend empfehlen, im Kundenstamm ein Feld „Potenzial in Euro“ einzurichten und es als verpflichtende Aufgabe zu machen, dieses Potenzial zu recherchieren und im System zu hinterlegen! Übrigens sollte es dann zur Gewohnheit werden, in den regelmäßigen Jahresgesprächen mit den Kunden das aktuelle Potenzial zu hinterfragen!

In einigen Branchen bietet sich an, das Kundenpotenzial über bestimmte Kennziffern einigermaßen realitätsnah hochzurechnen. Eine Kennziffer kann bspw. die Anzahl der gewerblichen Mitarbeiter des Unternehmens sein. Ein bekannter deutscher Schrauben-Vertreiber bildet präzise Zielgruppensegmente, z.B. Dachdenker-Unternehmen mit 5 Mitarbeitern. Dann ermittelt man aus dem eigenen Controlling den Umsatz der 10% besten Kunden innerhalb dieses Segments. Und diese Zahl, z.B. 12.000 Euro, ist dann das angenommene Potenzial für alle Unternehmen des betreffenden Segments. Eine durchaus verblüffende Lösung!

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Welche Zielvereinbarungen machen Sie mit Ihren Verkäufern?

In meiner Beratungspraxis erlebe ich in Unternehmen eine sehr große Spannbreite. Das beginnt mit der Unterscheidung der Begriffe „Vereinbarung“ und „Vorgabe“. Bei einer „Vereinbarung“ sitzen sich zwei Partner quasi auf Augenhöhe gegenüber. De facto erlebe ich aber immer wieder als „Zielvereinbarung“ getarnte „Vorgaben“. Wundern Sie sich dann bitte nicht, wenn Ihre Verkäufer nicht mit der gewünschten Leidenschaft dabei sind, weil sie die Vorgabe für unrealistisch halten!

Welche Kennziffern oder neudeutsch „KPI“ (= Key Performance Indicator) machen nun für Sie im Rahmen von Zielvereinbarungen Sinn?
In der Praxis dominiert mit großem Abstand noch das Umsatzziel. Der Deckungsbeitrag als Zielgröße macht unternehmerisch fast immer mehr Sinn, ist aber immer wieder schwer zu ermitteln bzw. führt zu unnötigen internen Diskussionen. Kann ein Verkäufer dafür verantwortlich gemacht werden, wenn im Rahmen der Produktion Mehraufwand zu leisten ist und dadurch die Nachkalkulation einen reduzierten DB ergibt?

Um Verkäufer auf den gewünschten Weg zu bringen, werden immer wieder quantitative Ziele für Aktivitäten genutzt, so z.B. die Anzahl der Kundenbesuche.Bitte berücksichtigen Sie dabei immer, dass eine solche Kennziffer nur eine Hilfsgröße sein kann! Passt der Deckungsbeitrag, kann doch gern die Zielgröße der Besuche verfehlt werden. Passt aber der DB nicht, dann kann die Anzahl der Besuche ein Indikator für die Ursache des Problems sein.

Ausgesprochen hilfreich ist auch, Transparenz zu schaffen über den Fortschritt innerhalb der Stufen des sog. Verkaufstrichters. Gerade im Projektgeschäft ist hier die Kombination aus einer professionellen Kundenwertanalyse und einem Zielsystem, bezogen auf die Entwicklung von entsprechend attraktiven Kunden innerhalb des Verkaufstrichters, mehr als empfehlenswert!

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Wann haben Sie das letzte Mal darüber nachgedacht, ob Sie an Ihrer aktuellen Vertriebsgröße etwas ändern sollten?

Die Optimierung der Anzahl Ihrer Verkäufer basiert sinnvollerweise auf der Berechnung, in welchem Maß ein (zusätzlicher) Mitarbeiter seine Kosten erwirtschaftet.

Zuerst ermitteln Sie also das Ist-Verhältnis vom realisierten Bruttoerlös (DB I) zu den Vollkosten pro vorhandenem Verkäufer. Je nach Leistungsspektrum des Unternehmens kann diese Quote sehr unterschiedlich sein. Üblich ist ein Kostenanteil von 25 bis 50%. Bei 120.000 Euro Vollkosten werden also mindestens 240.000 Euro DB I erwirtschaftet.

Im Schritt 2 klären Sie für sich, welchen Erlös ein zusätzlicher Mitarbeiter mittelfristig erwirtschaften könnte.

Besonders relevant wird dies in Märkten, bei denen Präsenz beim Kunden und damit auch die Besuchsfrequenz nachweisbar zu direkten Erfolgen führt. Solche Situationen haben wir tendenziell eher, wenn auf Seite des Kunden ein Einzelentscheider sitzt. Ist dagegen (z.B. im Projektgeschäft) auf Seiten des Kunden die Haltung einer einzelnen Person nicht so entscheidend, verliert die Kennziffer Besuchsfrequenz an Relevanz.

Sollten Ihre Verkäufer schon jetzt das 3- oder sogar 4-fache ihrer Vollkosten an Bruttoerlösen erwirtschaften, ist tendenziell davon auszugehen, dass zusätzliche Mitarbeiter Sinn machen.
Erwirtschaften Ihre Verkäufer dagegen aktuell lediglich das Doppelte ihrer Kosten, empfiehlt sich eine Ausweitung der Mannschaft eher nicht.

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Sehen Sie in Ihrer Verantwortung für die Führung von Verkäufern auch die Problematik des Spagats zwischen der Orientierung an Kennzahlen und der Akzeptanz individueller Freiheiten?

Vertriebscontrolling ist wichtig. Ausgewählte Kennzahlen verschaffen Ihnen Transparenz über Prozesse. Und effiziente Prozesse will doch jeder haben, oder?

Bedenklich wird allerdings, wenn wir Kennzahlen nutzen, um Verkäufer zu ertappen und bloßzustellen! Kennzahlen können damit eine zu starke extrinsische (De-)Motivationswirkung bekommen.

Wir brauchen aber immer mehr Mitarbeiter, die aus sich selbst heraus, also intrinsisch motiviert sind. Verkäufer sollen sich viel intensiver als früher mit dem Kunden befassen. Sie müssen sich in dessen Wertschöpfungskette hineindenken können.

Der Verkäufer soll unternehmerischer denken und zwar sowohl in Bezug auf die Anforderungen seiner Kunden als auch beim Einsatz eigener Ressourcen.

Da kann durchaus auch das viel geschmähte „Kaffeegespräch“ Sinn machen, wenn es hilft, die persönliche Verbindung zum Kunden zu intensivieren und dadurch Zugang zu wichtigen Informationen zu bekommen!

Der Verkäufer wird also sinnvollerweise von seinem Vorgesetzten zu unternehmerischem Denken und Arbeiten hingeführt. Dazu gehört, beim Mitarbeiter das Verständnis zu erreichen, wozu er selbst Kennzahlen nutzen kann. Oder worum die konsequente CRM-Nutzung auch ihm hilft!

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Wie zufrieden sind Sie mit den von Ihren Verkäufern durchgesetzten Preisen? Stimmt Ihre Preispolitik im B2B?

Selbst bei komplexeren Produkten oder Dienstleistungen, die Ihre Kunden nicht so leicht unter ihren Lieferanten vergleichen können, wird kräftig versucht zu verhandeln?Preispotenzial besteht, wenn Sie z.B. eine der folgenden Fragen mit „JA!“ beantworten würden:
„Unsere Preisliste ist historisch gewachsen!“ oder „Wir lassen kein Geschäft liegen!“In der Praxis zeigt sich immer wieder, wie wichtig eine sehr gute Vorbereitung auf intensive Verhandlungsrunden ist.

Dazu gehört, dass Sie für sich selbst vorher diese 3 Preise definieren und an Ihre Verkäufer geben:

  • Den sog. „Signalpreis“.
  • Den „Zielpreis“.
  • Den nicht mehr zu unterschreitenden Mindestpreis, quasi die absolute Schmerzgrenze.

Der Signalpreis ist das zuerst genannte Angebot. Ihm kommt eine besondere Bedeutung zu, je weniger Markttransparenz über Ihre Leistung besteht. Auch der Einkäufer kommuniziert einen Signalpreis. In diesem ist üblicherweise noch Spielraum einkalkuliert.

Preispolitik optimieren im B2B

Der Zielpreis ist aber noch wichtiger. Hiermit wird ein noch auskömmlicher Gewinn erzielt. Ein Unterschreiten des Zielpreises sollte als verfehltes Ziel bewertet werden! Vermitteln Sie Ihren Verkäufern und damit auch dem Kunden den Eindruck, dass der Zielpreis das absolute Limit ist!

Richten Sie also Ihre Verkäufer darauf aus, den Zielpreis zu verteidigen, nicht aber den Mindestpreis!

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Verkauft Ihr Unternehmen Standardprodukte oder mehr oder weniger anspruchsvolle kundenspezifische Lösungen?Besonders für letzteren Fall ist ein wichtiger Erfolgsfaktor die Erkenntnis, wie die jeweilige Beschaffungssituation eingeordnet werden kann.Dabei sollten diese drei relevanten Fälle unterschieden werden:

  1. Der Kunde weiß genau, was er will. Er will es schnell und günstig. Das ist die typische Ausschreibungssituation.
  2. Der Kunde hat ein Problem, weiß auch die dazu geeignete Lösung schon. Er sucht jetzt die Qualität der Leistungserbringung, die ihm höchstmögliche Sicherheit bei der Einführung vermittelt.
  3. Der Kunde hat ein Problem, weiß aber noch nicht, wie er dieses am sinnvollsten lösen kann.

Für jede der drei Situationen bedarf es einer spezifischen Art der vertrieblichen Vorgehensweise.
Mein Tipp für Sie: arbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern in einem Workshop heraus, inwieweit auch bei Ihnen diese sehr unterschiedlichen Beschaffungssituationen auftreten können! Und formulieren Sie gemeinsam klare vertriebliche Vorgehensweisen für die einzelnen Fälle!

Übrigens ist Fall 3 erfahrungsgemäß die Situation mit dem geringsten Preisdruck. Insofern macht natürlich strategisch sehr viel Sinn, das eigene Leistungspaket passend dafür aufzubauen.

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Welche der folgenden Arten des Preismanagements wird in Ihrem Haus praktiziert:

  1. Mengenabhängige Preis- bzw. Rabattstaffeln gleichlautend für alle Kunden.
  2. Gestaffelte Kalkulation in Abhängigkeit von der ABC-Kundenklassifikation.
  3. Weitgehend kunden- bzw. projektindividuelle Preisfindung unter Beachtung von Kalkulationsuntergrenzen.

In der Praxis sind häufig Mischformen anzutreffen, zudem das Verhandlungsgeschick der Kunden immer wieder dazu führt, dass der Vertrieb mit Wettbewerbspreisen konfrontiert werden.

Sehr häufig bildet sich dann auch ein Preisunterschied, eine Preisdifferenzierung, dahingehend heraus, dass „die besten Freunde die höchsten Preise zahlen“, weil sie einerseits nicht so hart verhandeln, andererseits aber auch bestimmte andere Leistungsmerkmale anerkennen.

Da einer solchen Vorgehensweise aber oft keine entsprechende strategische Ausrichtung zugrunde liegt, werden mögliche Preisspielräume nach oben nicht ausgeschöpft.

Preismanagement optimieren und Preisdifferenzierung nutzen

Vielleicht ist dann auch bei Ihnen möglich, Kundensegmente nach den zwei Kriterien Preisbereitschaft und Bedürfnisstruktur zu bilden.

So wäre bspw. denkbar, dass es ein Kundensegment „Perfektionisten“ gibt, die besonderen Wert auf Qualität, Service und Termintreue legen, dafür aber eine geringe Preisempfindlichkeit haben.
Ein zweites Segment könnten die extrem illoyalen „Preiskäufer“ sein, die für sich auch keinen Zusatznutzen in Rundum-Leistungen sehen. Im Segment dazwischen könnten z.B. die „Wählerischen Kunden“ liegen, für die bestimmte Services Sinn machen, die das das auch bei der Preisbeurteilung berücksichtigen.

Schnüren Sie dann für jedes Kundensegment individuelle Leistungspakete, die Sie dann preislich zusammenfassen! Und bei der Kalkulation des Paketpreises berücksichtigen Sie die jeweilige Preisbereitschaft des einzelnen Kundensegments. So ist für die „Perfektionisten“ eine höhere Marge erzielbar. Und insgesamt realisieren Sie spürbare Zuwächse im Deckungsbeitrag!

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Wenn Sie einen neuen Verkäufer einstellen wollen, denken Sie dann auch zuerst an Mitarbeiter vom direkten Wettbewerb? Weil diese einerseits fachlich ganz weit vorn sind, andererseits auch wertvolle Kundenkontakte mitbringen? Und weil Ihnen möglicherweise auch schon belastbare Informationen über dessen Verkaufserfolge vorliegen?

Bedenken Sie aber durchaus auch diese drei kritischen Faktoren:

  • Passt der Kandidat in Ihr Gehaltsgefüge? Tendenziell sind direkt abgeworbene Mitarbeiter eher teuer.
  • Können Sie sicher sein, dass der beim Wettbewerb (angeblich) so erfolgreiche Mitarbeiter das auch in Ihrem Haus erreicht? Hier spielt dann bspw. die Frage hinein, ob Sie ihm eine vergleichbare Verkaufsunterstützung bieten können.

Da Verkaufserfolg auch ganz entscheidend von der persönlichen Zufriedenheit des Mitarbeiters abhängt, sollten Sie sich auch fragen, ob Ihre Unternehmens- bzw. Führungskultur zu seinen Erwartungen passt!

  • Die direkte Abwerbung kann rechtlich abgemahnt werden, wenn Sie in der persönliche Ansprache herabsetzende Äußerungen über den bisherigen Arbeitgeber verwenden. Beachten Sie das auch für die mittlerweile gern genutzte Direktansprache über XING. Sie treten dort in einem solchen Fall nicht als Privatperson auf, sondern im Namen Ihres Unternehmens!

Übrigens scheuen immer wieder Unternehmen die Einstellung branchenfremder Verkäufer, weil es angeblich zu lange dauere, den Mitarbeiter fachlich auf das erforderliche Niveau zu bringen. Aber kann nicht auch reizvoll sein, sich für einen Kandidaten mit einem tollen verkäuferischen Potenzial zu entscheiden, der als Quereinsteiger auch viele neue Impulse einbringt?

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Gerade im B2B besteht bei Vertriebsleitern noch oft die Einstellung, eine Differenzierung zum Wettbewerb wäre nur über die (Produkt-)Leistung und über den Preis möglich. Selbst wenn dann aber einmal ein echter Leistungsvorteil vorhanden sein sollte, dann wird dieser vom Wettbewerb in der Regel in einem überschaubaren Zeitfenster aufgeholt.

So sprechen unsere Fachleute mit den Fachleuten auf Kundenseite darüber, ob und in welchem Umfang gewünschte Spezifikationen eingehalten werden.
Wir vergessen dabei, dass auch Fachleute wie Ingenieure Menschen sind! Und dass viele Studien bestätigt haben, dass auch Entscheidungen im B2B häufig emotional gesteuert werden.

Emotionale Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

Warum ist das so? Das „Emotionszentrum“ im Hirn sorgt für eine Reduzierung des Aufwands.

Beispiel: Eine sorgfältig bearbeitete Anfrage löst das Empfinden aus, dass hier auch insgesamt zuverlässig gearbeitet wird. Beim Kunden wird ein (notwendiges) Sicherheitsgefühl geschaffen, so dass für ihn nicht erforderlich wird, den Faktor „Zuverlässigkeit“ durch eine zusätzliche Maßnahme abprüfen zu müssen.Es empfiehlt sich deshalb, zusammen mit den betroffenen Mitarbeitern alle Prozesse, die der Kunde spüren könnte, hinsichtlich ihrer „emotionalen Aufladbarkeit“ zu prüfen:

  • Können wir unsere bisher eher rationalen Nutzenformulierungen emotionalisieren?
  • Wo können wir besonders negative Kundenerlebnisse vermeiden, die leider eine besonders nachhaltige emotionale Wirkung haben?

Wichtig ist dabei, dass im Idealzustand das Thema „Emotionalisierung“ durch das ganze Unternehmen hinweg gelebt wird, also vom Geschäftsführer bis zum Auslieferungsfahrer. Übrigens hilft bei der Überprüfung des „Emotionalisierungsgrads“ Ihrer Prozesse die neutrale Sicht auf die Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung von außen!

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Müssen Sie bei sich auch konstatieren, dass Ihre etablierten Verkäufer in der Bestandskundenbetreuung sehr gut sind, aber auf die Neukundenakquise wenig Lust haben? Vielleicht haben diese Mitarbeiter auch nicht die gewünschte „Jäger-Mentalität“? Vielleicht stellt sich für Sie deshalb gerade die Frage, ob es nicht sinnvoll ist, teilweise vertriebliche Aufgaben durch externe Kräfte erfüllen zu lassen? Dies bietet sich besonders für die Kaltakquise, also das Generieren von Kunden mit Potenzial, also von sog. Leads, an.

Die Vorteile der Leadgenerierung durch externe Dienstleister

  • Nutzung der spezifischen verkäuferischen Fähigkeiten.
  • Einsatz von Mitarbeitern, denen Kaltakquise wirklich Spaß macht.
  • Flexibler Einsatz von Ressourcen ist möglich, also auch saisonal.

Die eigenen teuren Mitarbeiter brauchen erst eingebunden werden, wenn der Bedarf geklärt ist. Die Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig. Einerseits kann ein permanentes Qualifizieren von

Neukundenadressen beauftragt werden. Beachten Sie dabei allerdings, dass Sie dann bei Ihren eigenen Mitarbeitern ausreichende Kapazitäten auch in Zeiten guter Auslastung benötigen, um die zugelieferten Leads weiterzubetreuen. Andererseits ist auch ein projektbezogener Einsatz möglich, z.B. wenn Sie einen neuen Markt oder eine neue Region erschließen wollen.

Es gibt aber auch immer wieder erlebte Grenzen im Einsatz externer Verkäufer. Wenn Sie z.B. Wert darauf legen, dass bereits der erste Kontakt zum Kunden absolute Professionalität ausstrahlen soll und vor allem ein differenziertes Eingehen auf den Gesprächspartner erfordert, dann sollten Sie doch lieber mit eigenen Mitarbeitern arbeiten! Eigene Mitarbeiter können Sie auch besser führen sowie fachlich besser ausstatten. Die Aktivitäten eigener Mitarbeiter lassen sich dann auch direkt in Ihrem CRM-System hinterlegen. Wahrscheinlich wollen Sie ja nicht, dass externe Verkäufer in Ihrem CRM-System arbeiten.

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Unser Vertriebstipp jetzt auch als Video:

Heißt evtl. auch bei Ihnen der Innendienstmitarbeiter noch „Sachbearbeiter“? Oder hat er irgendeine andere Bezeichnung, die aber nicht das Wort „Verkäufer“ enthält? Oft erlebe ich dann solche Mitarbeiter, die sich dann tatsächlich auch nicht als Verkäufer betrachten. Sie nehmen Anfragen und Bestellungen an, erstellen Angebote, betreuen Projekte. So füllt sich der Tag mit überwiegend reaktiven Tätigkeiten. Für das aktive Verkaufen sei ja der Außendienst zuständig!

Je hochwertiger Ihre Produkte und Dienstleistungen sind, umso wichtiger wird ein beziehungsorientierter und verkaufsaktiver Innendienst. Aber auch in preissensitiven Branchen mit eher geringen Auftragsgrößen kann der Innendienst aktive Zusatzverkäufe initiieren, das Nachfassen von Angeboten übernehmen oder sogar die Aktivitäten eines zugeordneten Außendienstkollegen steuern.Für das aktive Telefonieren hat sich dabei bewährt, den Mitarbeiter für einen begrenzten Zeitraum aus dem Ring eingehender Gespräche herauszunehmen. Ideal ist sogar, diesen Mitarbeiter für ein oder zwei Stunden in einen separaten Raum zu setzen, in dem er ungestört seine aktiven Telefonate führen kann.

Die Voraussetzung dafür aber ist, dass Sie im Mitarbeitergespräch Ihre Erwartungen bzgl. des aktiven Verkaufens herüberbringen. Es hilft, auch den Innendienst in die Zielvereinbarung des zugeordneten Außendienstkollegen einzubinden. Und das muss sich nicht zwingend auch auf Vereinbarung einer variablen Vergütung beziehen.

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Beim Vertriebstipp 10 habe ich schon auf die demotivierenden Aspekte von Provisionen aufmerksam gemacht. Grundsätzlich vertrete ich die Ansicht, dass Verkäufer ein hohes Maß an Eigenmotivation mitbringen müssen. Ein Unternehmen bzw. der Vorgesetzte kann den Mitarbeiter in vielerlei Hinsicht demotivieren, aber nur in begrenztem Umfang motivieren! Klar, das Geld muss stimmen, aber wenn Anerkennung und das gute „informiert sein“ fehlen, dann machen Provisionen den Verkäufer auch nicht zu einem begeisterten Menschen.

Gerade aber um differenzierte Zielvereinbarungen zu unterstützen, können Provisions- oder Prämienmodelle gezielt eingesetzt werden. Viele dieser Modelle aber scheren die verschiedenen Verkäufertypen über einen Kamm. Üblicherweise besteht ein Vertriebsteam aus wenigen Top-Verkäufern, einer großen Gruppe solide arbeitender Mitarbeiter und einigen spürbar schwächeren Kollegen.Oft sind Vergütungsmodelle auf die Top-Verkäufer ausgelegt. Die stehen dann auch in Ranglisten immer oben. Da der Kollege aus dem Mittelfeld das schon vorher weiß, strengt er sich auch nicht besonders an.

Mein Tipp zur besonderen Motivation der Mitarbeiter im Mittelfeld ist, ein mehrstufiges Zielsystem zu gestalten. Auch bei Erreichen eines moderaten Ziels kommt der Mitarbeiter in den Genuss einer (kleineren) Prämie.

Alternativ können Sie auch mit gestuften Sachpreisen arbeiten, wobei die kleineren Preise unbedingt einen eigenen Anreiz haben sollten. Achten Sie bei Sachpreisen also darauf, dass der mittlere Verkäufer nicht die Billig-Version der des Top-Verkäufers erhält. Also statt teurer Kaffeemaschine und billiger Kaffeemaschine lieber unterschiedliche Produktkategorien bei den Sachpreisen ausloben.

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Wann haben Sie sich das letzte Mal über das „Schubladendenken“ von Mitarbeitern geärgert?
Wurde mit dem Finger auf Kollegen gezeigt, garniert mit dem Satz „Dafür bin ich ja nicht zuständig!“?

In unseren Unternehmen haben wir gut organisierte Abteilungen wie Produktion und Produktionsplanung, Lager, Einkauf, Verkaufsinnendienst und Außendienst geschaffen. Leider kneift es oft an der effizienten Abstimmung untereinander. Kennzahlen wie Umschlagsgeschwindigkeit stehen im Fokus, aber berücksichtigen wir auch in allen Bereichen die Kundenzufriedenheit?

Viele Mitarbeiter kommen nie mit dem Kunden in Kontakt und arbeiten oft am Kundenbedürfnis vorbei. Ein Beispiel dafür ist die fehlende oder nicht rechtzeitige interne Information, wenn ein Termin nicht gehalten werden kann. Gerade im letzten Jahr habe ich doch bei einigen meiner Kunden erlebt, dass Verkäufer einen erheblichen Zeitaufwand leisten mussten, um Ärger aus Terminverzögerungen abzufangen bzw. auszubaden.

Wenn Sie sich hier wiedererkennen, dann empfehle ich Ihnen dringend, ein Projekt zur ganzheitlichen Prozesseffizienz zu starten! Setzen Sie sich dazu interdisziplinär zusammen und beginnen Sie mit den Bedürfnissen Ihrer Kunden und der strategischen Formulierung, in welcher Form Sie diese befriedigen wollen!

Vielleicht kommt dann sogar als Ergebnis heraus, dass Sie Abteilungen abschaffen und dafür Teams mit Verantwortung für ganzheitliche Prozesse zusammenstellen. Die dann vielleicht auch zur viel direkteren Kommunikation in einem Raum zusammensitzen. Sie werden merken, dass dadurch auch eine überhand genommene Meetingkultur spürbar abnimmt. Und der einzelne Verkäufer gewinnt beim Kunden an Statur: vorher das eher machtlose Rädchen im Getriebe, morgen der Ansprechpartner, der in seinem Unternehmen auch etwas im Interesse des Kunden bewegen kann!

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Wie wird eigentlich der Begriff „Kundenorientierung“ in Ihrem Unternehmen interpretiert?In meiner Beratungspraxis erlebe ich dazu eine breite Palette an Varianten.

Es gibt (immer noch) Fälle mit relativ geringer Kundenorientierung. Hier richten sich alle Leistungen noch sehr an den Möglichkeiten der eigenen Produktion. Dann gibt es viele Unternehmen mit ausgeprägter Kundenorientierung, aber eher reaktivem Verhalten. Hier werden dem Kunden sprichwörtlich die „Wünsche von den Lippen abgelesen“.Moderner Lösungsvertrieb hingegen wirkt sehr viel aktiver auf den Kunden ein. Mitarbeiter denken nicht nur mit, sie denken vor, sie versuchen, sich in den Kunden und seine Themen einzuarbeiten.
Letztlich wird hier Kundenorientierung interpretiert als „dem Kunden Orientierung zu geben“. Gelingt Ihnen das, schaffen Sie dem Kunden wirkliche Mehrwerte und erhöhen die Bindung dramatisch.
Das aber lässt sich nicht auf Knopfdruck erreichen, sondern bedarf als Erstes der entsprechenden strategischen Grundsatzentscheidung. Dem Kunden Orientierung geben zu wollen, sollte Teil Ihrer „Mission“ werden. Dann ist ein intensiver Entwicklungsprozess mit Ihren Mitarbeitern erforderlich

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Führen Sie wirklich produktive Vertriebsmeetings durch? Mit zwei schnellen Fragen können Sie sich das selbst beantworten:

  1. Wir haben die für das Meeting eingeplante Zeit eingehalten, vielleicht sogar unterschritten.
  2. Wir bekommen Ergebnisse, wer was bis wann zu erledigen hat.Um zu produktiven Vertriebsmeetings zu kommen, überlegen Sie im Vorfeld gut, welche Themen Sie behandeln wollen und wer dafür wirklich als Teilnehmer benötigt wird.

  • Reine Informationsthemen gehören nur in ein Meeting, sofern sie einer komplexen Erläuterung bedürfen bzw. Verständnisfragen abgehandelt werden sollen. Ansonsten E-Mails nutzen!
  • Der wichtigste Themenbereich eines Meetings sollte der Erarbeitung von Maßnahmen dienen. Basis dazu ist eine klare Zielformulierung. Erstellen Sie unbedingt innerhalb weniger Tage ein kurzes Ergebnisprotokoll und halten Sie auf jeden Fall die Aufgabenerfüllung nach!
  • Oft ist ein wichtiger Sinn von Vertriebsmeetings der zielgerichtete Erfahrungsaustausch der Verkäufer untereinander. In der Praxis findet dieser viel zu selten statt. Aber passen Sie auf, dass daraus keine langatmigen Selbstbeweihräucherungen oder eine unproduktive Meckerrunden entstehen! Viel wichtiger und interessanter ist, vom Kollegen zu hören, wie dieser eine bestimmte Problemsituation gelöst hat. Oft hat eine solche konstruktive Diskussion viel mehr Nutzen als ein standardisiertes Verkaufstraining!

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Kann bei Ihnen vorkommen, dass ein Kunde, der drei Mitarbeiter Ihres Hauses anfragt, auch drei verschiedene Preise erhält?
Eine Umfrage unter mittelständischen Unternehmen ergab, dass 75% keine klar definierte Preisstrategie haben. Nur in 33% der Fälle werden Preisvorgaben zu über 90% eingehalten.

Natürlich sind wir nicht allein im Markt! Natürlich müssen wir uns bei Anfragen den Wettbewerbern stellen! Das heisst aber nicht, dass es sehr wohl Steuerungsmöglichkeiten gibt, die zu einer Ertragsverbesserung führen.

Hier einige Tipps:

  1. Hinterlegen Sie in Ihrem System eine klare mengenabhängige Preisvorgabe für alle Produkte und Dienstleistungen!
  2. Hinterlegen Sie ein klares Rabattsystem bezogen auf definierte Kundenklassen!
  3. Kommunizieren Sie an Ihre Verkäufer, in welchen Fällen und in welcher Form Abweichungen zulässig sind!
  4. Überwachen Sie regelmäßig (ideal: täglich!) die Einhaltung von Preisvorgaben!
  5. Überprüfen Sie regelmäßig, in welchen Randsegmenten Sie immer wieder Preise anheben können! Dies gelingt auch in Märkten, bei denen bei Schlüsselprodukten über Preissenkungen gesprochen werden muss!
  6. Prüfen Sie für sich, ob Sie die Akzeptanz Ihrer Preispolitik bei den eigenen Mitarbeitern durch eine Preisdurchsetzungsprämie steigern können!
  7. Arbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern Argumente heraus, wie sinnvoll dem Einwand „zu teuer“ begegnet werden kann!

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Unser Vertriebstipp als Video, hier als Livemitschnitt eines etwas ausführlicheren Vortrags im „Pecha Kucha-Stil“ (20 Folien à 20 Sekunden) vor über 100 Zuhörern.

Kürzlich hatte ich einen Termin bei einem Möbelhersteller in Ostwestfalen. Neben dem Haupteingang war ein Parkplatz frei, gekennzeichnet mit dem Schild „Reserviert für Michael Sturhan“. Ich war verblüfft. Ich kenne zwar die persönlichen Begrüßungsschilder im Eingangsbereich, die ich auch schon sehr schön (und viel zu selten) finde, aber ein individuell gekennzeichneter Parkplatz war mir bisher noch nicht untergekommen. Man geht gleich gut gelaunt in den Termin.

Das ist ein Beispiel, mit wie wenig Aufwand es möglich ist, Kunden oder andere Geschäftspartner zu verblüffen. Und zwar positiv zu verblüffen!

Was heißt eigentlich „Verblüffen“? Ich verblüffe den Anderen, indem ich etwas tue, was er von mir nicht erwartet hat. Mit einer guten Beratung kann ich allerdings selten verblüffen, denn diese erwartet er ja eigentlich von mir! Es geht also darum, sich immer wieder Themen einfallen zu lassen, mit denen ich aus der Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen herauskomme. Ich zeige dem Kunden, dass ich anders als die Marktbegleiter bin, dass ich mehr Ideen habe, dass ich mich mehr für ihn interessiere, dass ich ihn höher wertschätze. Ich versuche damit, emotionale Pluspunkte zu sammeln.

Und das ist übrigens auch im B2B ganz wichtig, wo es ja vermeintlich nur um Fakten und Preise geht. Denn Kundenzufriedenheit reicht nicht aus. Der Kunde ist zufrieden, wenn das Produkt in Ordnung ist und termingerecht zum richtigen Preis geliefert wurde. Das aber können im Prinzip alle. Wir wollen mehr, wir wollen den Kunden begeistern! Und diese Begeisterung können wir über Verblüffungseffekte erreichen.

Überlegen Sie sich zum Beispiel, in welcher anderen Form Sie in diesem Jahr einen Dank an Ihre Kunden schicken anstelle der normierten Weihnachtskarte, die zwischen den anderen untergeht! Das „High End“ der Kundenverblüffung ist, sich so intensiv über ihn Gedanken zu machen, dass Sie ihm eine Idee präsentieren, wie er noch bessere Geschäfte machen kann!
Setzen Sie intern das Thema „Verblüffung“ ganz hoch auf Ihre regelmäßige To-Do-Liste! Denn Sie sollten es zusammen mit Mitarbeitern und Kollegen schaffen, immer wieder neue Ideen zu generieren. Denn der Kunde gewöhnt sich daran, von Ihnen verblüfft zu werden!

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Würden Sie gern bei sich selbst Kunde sein?
Empfinden Sie das evtl. als idiotische Frage?

Aber lassen Sie sie einfach einmal ein bisschen sacken!

Ich erlebe in meiner praktischen Arbeit immer wieder Unternehmer bzw. Vertriebsleiter, denen nicht deutlich ist, wie unzufrieden ihre Kunden mit der Abwicklung von Standardprozessen sind.

Kürzlich erzählte mir ein Geschäftsfreund, dass er nach fünf Tagen die Antwort auf eine Nachfrage bei seinem Lieferanten zum zweiten Mal angemahnt hatte. Kommentar der Gegenseite: „Ach ja, Sie hatten ja schon mal angerufen, oder?“

Wir geben uns so viel Mühe, Spitzenleistungen zu erbringen, unsere Kunden zu begeistern, scheitern aber immer wieder im Tagesgeschäft an den Basisleistungen! Der Kunde möchte doch nur zeitnah, kompetent und nett bedient werden! Die Lieferung soll termingerecht erfolgen, die Qualität OK sein.Wenn Sie diese Basisleistungen nicht durchgängig sauber erbringen, werden Ihre Kunden abwandern.

Mein Tipp: Erarbeiten Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern im Vertriebsinnen- und –außendienst Servicestandards! Legen Sie fest, bis wann eine Anfrage bearbeitet werden soll! Oder wie wir mit Beanstandungen umgehen wollen!

Und lassen Sie sich immer wieder von Dritten auf Ihre Kundenorientierung testen!

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Was hat für Sie Vorrang: Kundenorientierung oder Mitarbeiterorientierung? Kundenorientierung ist und bleibt DER Erfolgsfaktor in Ihrem Unternehmen! Aber wie kommen wir dahin, dass sich Ihre Mitarbeiter kundenorientiert verhalten?

Das klappt nicht auf Anordnung! Ihre Mitarbeiter müssen Kundenorientierung „leben“! Und schon reden wir hier nicht mehr über ein Vertriebs-, sondern ein Führungsthema! Und über eine Frage der Unternehmenskultur! Ich behaupte, dass Ihre Mitarbeiter Kundenorientierung nicht leben können, wenn sie diese nicht im eigenen Unternehmen verspüren!

Kundenorientierung durch Mitarbeiterorientierung vermitteln

Was meine ich damit? Kundenorientierung heißt, sich für den Anderen zu interessieren und sich für ihn zu engagieren!

Wenn Ihre Mitarbeiter dies im eigenen Unternehmen nicht auch von Kollegen und besonders seitens ihrer Vorgesetzten erfahren, dann wird Kundenorientierung in Ihrem Haus immer eine Baustelle bleiben! Vernachlässigen Sie deshalb die Mitarbeiterorientierung nicht. Beherzigen Sie diese zwei Tipps in Bezug auf Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung:

  • 1.) Behandeln Sie als Vorgesetzter Ihre Mitarbeiter wie Kunden! Interessieren Sie sich für sie! Unterstützen Sie sie! Führen Sie sie zu Erfolgen!
  • 2.) Entwickeln Sie in Ihrem Haus eine Kultur, dass jeder Mitarbeiter und jede Abteilung „interne Kunden“ hat! Plötzlich hat auch die Produktion, haben auch administrative Bereiche einen Kunden, der zufrieden gestellt werden muss!

Denken Sie immer daran: nur begeisterte Mitarbeiter können auch Kunden begeistern!

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Ist Ihnen deutlich, dass sich hinter (überzogener) Kundenorientierung Risiken verbergen?
Damit wir uns nicht missverstehen: Kundenorientierung ist wahrscheinlich DER Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen! Und das gilt nicht nur für Mitarbeiter mit Kundenkontakt, sondern letztlich muss jedem Mitarbeiter auch in der Produktion oder administrativen Bereichen deutlich sein, dass ausschließlich der Kunde ihr Gehalt bezahlt! Und dass jede Abteilung im Haus zumindest einen internen Kunden hat, dem sie zuliefert!

Insofern könnten wir durchaus auch über die These diskutieren, ob nicht sogar Kundenorientierung noch vor Profitabilität gehen sollte! Dies verstanden in dem Sinn, dass aus gelebter Kundenorientierung Kundenbegeisterung wird und damit nahezu automatisch Profitabilität.Was sind aber die Risiken von falsch verstandener Kundenorientierung?
Auf zwei Fallstricke sollten Sie achten.Erstens: Nicht jede Dienstleistung, die Sie dem Kunden erbringen, muss zwingend unberechnet sein! Wahrscheinlich wird Ihr Kunde gern für eine nachvollziehbare Zusatzleistung zahlen, sofern Sie ihm seinen dadurch entstehenden Zusatznutzen gut herausgearbeitet haben.

Zweitens: Das Füllhorn mit allen unberechneten Zusatzdienstleistungen sollten Sie nicht über alle Kunden gleichermaßen ausschütten, sondern mit entsprechenden intern erarbeiteten Serviceleitlinien A-, B- oder C-Kunden differenziert bedenken!

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Haben Sie wirklich ein Alleinstellungsmerkmal, den sog. USP? Wahrscheinlich haben Sie keinen echten USP, denn den hat tatsächlich kaum ein Unternehmen! Und wenn, dann betrifft er auch wirklich nur die spezifischen Bedürfnisse ausgewählter Kunden.

Und oft ist das Alleinstellungsmerkmal auch nur zeitlich begrenzt.

Viele Unternehmen versuchen sich besonders über das Produkt, d.h. über deren technische Merkmale, einen Alleinstellungsanspruch zu verschaffen. Aus Sicht der Kunden besteht dann aber oft nur ein marginaler Wettbewerbsvorteil, und der dann auch wieder nur befristet.

Ist Ihnen aber bewusst , dass es in der Praxis auch immer wieder Beispiele gibt, bei denen der USP im Dienstleistungspaket oder in ganz emotionalen Bereichen liegt? Wäre für Sie vorstellbar, mit bestimmten, in Ihrer Branche üblichen Konventionen zu brechen und Ihre Kunden Ihren Service auf eine ganz neue Art spüren zu lassen? Aber Vorsicht: das kann ein sehr anspruchsvolles Projekt für Ihr ganzes Unternehmen werden! Denn der Erfolg hängt davon ab, wie Ihre Mitarbeiter den neuen Service „leben“, wie authentisch er beim Kunden ankommt! Insofern ist es auch eine Frage der jeweiligen Unternehmenskultur, ob und wie schnell Ihnen derartige Veränderungsprozesse gelingen.Und selbst wenn dann doch kein USP dabei herauskommt, sondern „nur“ ein Wettbewerbsvorteil, so können Sie sicher sein, dass die vom Kunden eher emotionell erlebte Differenzierung von Ihrer Konkurrenz viel schwerer aufzuholen ist als dies bei technischen Vorsprüngen der Fall ist!

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Bekommen Sie auch zu Weihnachten nichtssagende Weihnachtskarten?Gekaufte Karten mit standardisierten Motiven, eingedruckten Grußworten und einem Unterschriftskrakel, der vielleicht mit Mühe erkennbar ist?Was löst eine solche Karte bei Ihnen aus? Was soll eigentlich ein Weihnachtsgruß auslösen?

Doch wohl: Hier hat mein Geschäftspartner an mich gedacht, er nimmt mich wichtig!
Aber nimmt er mich wirklich wichtig, wenn er mir „nur“ eine 08/15-Karte oder sogar ein Massen-E-Mail schickt?
Sollte man da nicht vielleicht lieber gar nichts machen?
Das wäre vielleicht eine zu extreme Entscheidung.

Aber überlegen Sie doch einmal, wie Sie Ihre Kommunikation zum Kunden, und das betrifft dann auch die Weihnachtsgrüße, so persönlich wie möglich gestalten! Und vielleicht auch ein bisschen originell, um sich von der Flut anderer Sendungen abzuheben. Schreiben Sie also Karten weitestgehend per Hand! Weihnachten ist immer am 24.12., man hat also lange genug Zeit, auch einen solchen Aufwand rechtzeitig vorzubereiten!Verwenden Sie persönliche Motive, z.B. sympathische Fotos der eigenen Mannschaft!

Oder verblüffen Sie Ihre Kunden durch sehr originelle Lösungen.
Verblüffen Sie Ihre Kunden durch sehr originelle Weihnachtsgrüße.

Sehen Sie hierzu ein Beispielvideo:

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Werden von Ihren Verkäufern auch täglich Angebote erstellt? Bei denen Sie sich eine bessere Auftragsquote wünschen? Dann mag für Sie wichtig sein, zusammen mit Ihren Mitarbeitern Ihr Angebotsmanagement zu überarbeiten! Wie sieht Ihr bisheriges Angebotsmanagement aus? Sie sollten zu Beginn Kriterien erstellen, um interessante von weniger interessanten Anfragen abzugrenzen. Für die weniger interessanten Anfragen werden so weit wie möglich standardisierte Angebote erstellt, um Aufwand zu sparen.Für die interessanteren Anfragen empfiehlt sich ein Vorangebotsgespräch, selbst wenn die Anfrage so eindeutig ist, dass eigentlich keine Nachfrage erforderlich ist.

Angebotsmanagement optimieren

Das Vorangebotsgespräch hilft aber herauszufinden, worauf der Kunde besonderen Wert legt. Auch kann das weitere Entscheidungsprocedere geklärt werden. Und letztlich sollte es dem Kunden signalisieren, dass Sie sich für seine beste Lösung besonders engagieren! Und das ist ganz wichtig bei einem guten Angebotsmanagement.

Das Angebot selbst sollten Sie so weit wie möglich auf die im Vorangebotsgespräch geäußerten Bedürfnisse des Kunden abstimmen. Zum Beispiel durch eine Formulierung wie „Ihnen war besonders wichtig, dass … !“ Und letztlich ist gerade bei den interessanten Anfragen das Nachfassen unabdingbar! Der richtige Zeitpunkt dazu ergibt sich meist aus einem entsprechend geführten Vorangebotsgespräch. Legen Sie für ein optimales Angebotsmanagement unmissverständliche Regeln fest, wer nachfasst, der Innen- oder der Außendienst.„Wozu das alles?“, werden Sie sich möglicherweise fragen, „Der Kunde schaut doch sowieso nur auf den günstigsten Preis!“ Bitte glauben Sie mir, auch im Business-to-Business ist der Preis nur ein Entscheidungsfaktor von vielen!

Ein professionelles Angebotsmanagement gibt den anderen Kriterien mehr Gewicht. Versuchen Sie, beim Kunden die Meinung zu erreichen: „Dieser Anbieter hat sich so um mich bemüht, da habe ich viel mehr Sicherheit als beim Wettbewerb! Und dafür bin ich auch bereit, etwas mehr zu bezahlen!“ Zumindest wird Ihnen der Kunde eher das für den Verkäufer so wichtige letzte Wort gönnen!

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Was ist die „emotionale Botschaft“ Ihres Angebots?Immer wieder höre ich: „Im Business-to-Business geht es um primär um das richtige Preis-Leistungs-Verhältnis!“ sowie „Emotional aufgeladene Produkte funktionieren doch nur beim Endkonsumenten!“. In der Praxis des B2B-Vertriebs führt das dann dazu, dass Produktvorteile bzw. Nutzenargumentation in technischen Werten bzw. in Euro-Beträgen dargestellt werden.Wir blenden damit aus, dass auch Entscheider in Unternehmen sehr persönliche Bedürfnisse haben! Ein wichtiges Bedürfnis ist, Sicherheit zu haben, dass die getroffene Entscheidung später nicht zu Problemen führt.

Ein anderes Bedürfnis ist, Parameter zu haben, die es mir erlauben, eine schnellere Entscheidung zu treffen. Menschen fällt dies schwer, wenn sowohl bei den technischen Fakten als auch den kaufmännischen Werten kein ausgeprägter Vorteil zu erkennen ist. Die preisgünstigste Lösung mag nicht die beste sein! Haben Sie jetzt für Ihr Produkt, Ihre Produktgruppe oder idealerweise sogar für Ihr Unternehmen als Ganzes eine geeignete „emotionale Botschaft“, dann hilft diese Ihrem Kunden aus dem Unterbewusstsein heraus, seine Entscheidung leichter für Sie zu treffen!

Aber welches ist nun die „richtige“ emotionale Botschaft für Sie? Das müssen Sie ganz individuell, am besten sogar in der Diskussion mit Ihren Kunden erarbeiten!

Ein Tipp dazu: Lassen Sie Ihren Kunden die Frage beantworten: „Ihr Unternehmen ist für mich wichtig, weil … !“ Und wie diese emotionale Botschaft nutzen? Neben dem Einbau in klassischen Marketingelementen (wie der Homepage) sollten Sie in Workshops zusammen mit Ihren Verkäufern erarbeiten, in welcher Form die emotionale Botschaft auch im vertrieblichen Tagesgeschäft immer wieder transportiert werden kann, also z.B. in Angeboten, aber natürlich auch im persönlichen Gespräch! Allein durch diese Diskussion mit Ihren eigenen Mitarbeitern gewährleisten Sie, dass Ihre emotionale Botschaft auch authentisch ist. Schlimm wäre, einen aufgesetzten Slogan zu erfinden, mit dem Ihr Kunde Sie im Tagesgeschäft nicht verbindet!

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Erleben auch Sie immer wieder „Achterbahn-Fahrten“ beim Umsatz? Vor einiger Zeit hätten Sie gern deutlich mehr Aufträge gehabt, aktuell wissen Sie kaum, wie Sie sie schaffen können? Dieses Phänomen ist besonders ausgeprägt bei Unternehmen mit eher langfristig laufenden Projekten. Hier kann nicht „auf Knopfdruck“ Umsatz generiert werden. Abhilfe verschafft das sog. „Strategische Verkaufen“. Als erstes muss ich mir darüber im Klaren sein, dass es oftmals nicht ausreicht, nur einen Ansprechpartner beim Kunden zu haben. Ist dieser wirklich der Entscheider? Welche anderen Kaufbeeinflusser gibt es noch und welche Motivation haben diese, mein Produkt abzulehnen oder zu unterstützen? Passt mein Produkt bzw. meine Dienstleistung wirklich zum Kunden? Dieses Zusammentragen von wichtigen Informationen bis hin zum Erkennen sehr persönlicher Motive einzelner Mitarbeiter beim Kunden muss im Vertriebsprozess systematisch vorgenommen werden. Strategisches Verkaufen braucht aber viel Zeit.

Phasen im Vertriebsprozess kontrollieren

Der Verkäufer durchläuft hierbei mehrere Phasen, beginnend vom absoluten Neukunden bis hin zur konkreten Abschlussphase. In der ersten Phase gilt es zu selektieren, mit welchen Adressen eine noch intensivere Beschäftigung viel bzw. weniger Sinn macht. In den mittleren Phasen kümmert sich der Verkäufer um die einzelnen Meinungsbeeinflusser.

Die Erfahrung zeigt, dass sich Verkäufer sehr gern in diesen mittleren Phasen des Verkaufsprozesses bewegen. Strategisches Verkaufen kostet aber auch viel Zeit und geht manchmal nur langsam voran. Weil man daneben ja auch noch die Abschlussphase zu Ende bringen muss, verbleibt keine Zeit mehr für die ersten Phasen der Neukundenqualifizierung. Verantwortliche für die Vertriebssteuerung sollten folglich über ein Instrumentarium verfügen, das ihnen die Information gibt, wieviel Prozent der Kunden sich in den einzelnen Phasen im Vertriebsprozess befinden. Leisten kann dies nur ein geeignetes CRM-Modul. Merken Sie also, dass die Phase 1 quasi „austrocknet“, weil sich der Verkäufer dafür keine Zeit nimmt, so müssen Sie damit rechnen, dass sich in einigen Wochen oder Monaten Umsatzrückgänge einstellen. Frühzeitiges Gegensteuern hilft gegen den Achterbahneffekt! Und Sie können nur gegensteuern, wenn Sie das „Strategische Verkaufen“ in Ihrem Unternehmen praktizieren und ein entsprechendes Controlling eingerichtet haben. Ziel sollte sein, eine ausgewogene Verteilung von verkäuferischen Aktivitäten auf alle Phasen des Verkaufsprozesses zu erreichen!

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Sind Sie auch der Meinung, Verkäufer arbeiten erfolgreicher, wenn sie erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile wie Provisionen oder Prämien erhalten?In den meisten Fällen trifft dies auch zu.Um sich aber auch der Grenzen oder sogar Risiken bewusst zu werden, müssen wir einmal kurz in die Motivationsforschung eintauchen.Die sog. extrinsische Motivation dient einer instrumentellen Bedürfnisbefriedigung. Geld ist Mittel zum Zweck, um häufig außerhalb der Arbeit liegende unmittelbare Bedürfnisse befriedigen zu können.Dagegen stellen bei der intrinsischen Motivation die Arbeit selbst bzw. das Erreichen von Zielen die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar. Von Bedeutung sind auch Einhaltung von Normen wie Ethik, Fairness und Teamgeist.

Die Verkäuferprovision ist eine extrinsische Motivationsmaßnahme. Sie funktioniert besonders gut bei Mitarbeitern, die stark im Fokus haben, ihr Einkommen zu maximieren. Häufig stellen wir allerdings bei diesen Verkäufern keine besonders ausgeprägte Loyalität zum Unternehmen fest. Loyalität heißt, dass die Ziele des Unternehmens weitestgehend zu den eigenen gemacht werden. Loyalität lässt sich nicht kaufen!

Eine Bezahlung strikt nach Leistung kann von loyalen Mitarbeitern als Signal dafür gewertet werden, dass das Unternehmen die eigene Leistung als unzureichend ansieht. Diese Verletzung der Selbstachtung untergräbt die hohe intrinsische Motivation loyaler Mitarbeiter!Ein weiterer Schwachpunkt von Provisionsmodellen ist, dass sie meist nur einem einzigen Kriterium wie z.B. Umsatz oder (besser) Deckungsbeitrag unterliegen. Eine klare Messbarkeit muss ja gegeben sein. Wie aber will ich auch wünschenswerte Faktoren wie „Erreichen von Kundenzufriedenheit“ oder „Teamgeist“ messen? Die Provision richtet den extrinsisch motivierten Verkäufer eindimensional aus, er kümmert sich nicht mit Herzblut um Themen, „für die er nicht bezahlt wird“.Wir brauchen aber Mitarbeiter, die unternehmerisch denken, die über den Tellerrand schauen und die absolute Teamfähigkeit haben! Gegenseitige Hilfe und Wissensaustausch im Unternehmen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen.Fazit: Verlassen Sie sich nicht zu sehr auf die Motivationswirkung von Geld, sondern nutzen Sie noch stärker die Wirkungen von partizipativer Führung, von Zielvereinbarungen und von Lob zur Erhöhung intrinsischer Motivation!

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Die Beurteilung der eigenen Stärken und Schwächen ist ja immer eine relative Frage, bezieht sie sich doch stets auf den Vergleich zu den relevanten Wettbewerbern.Aber wie gut kennen Sie Ihre Wettbewerber?Nehmen Sie wirklich umfassende und regelmäßige Wettbewerbsanalysen vor?

Was gehört alles zu einer systematischen Wettbewerbsanalyse?

  1. Wer gehört zu meinen relevanten Wettbewerbern? Beachten Sie hierbei, dass sich Ihre Wettbewerber möglicherweise (nur) auf bestimmte Regionen, Zielgruppen oder Produktsegmente konzentrieren!
  2. Was motiviert den einzelnen Wettbewerber, was sind seine langfristigen Ziele? Fokussiert sich bspw. ein Wettbewerber auf eine bestimmte Nische? Was ist das Ziel des Wettbewerbers beim einzelnen identifizierten Kunden?
  3. Wie verhält sich der einzelne Wettbewerber im Rahmen seiner aktuellen Strategie? Passt das zur eigentlichen Zielorientierung?
  4. Welche Fähigkeiten, also welche Stärken und Schwächen hat er? Beachten Sie, dass diese Beurteilung heruntergebrochen werden muss bis zur Person des Verkäufers, der Ihren Kunden persönlich betreut! Wissen Sie also immer, wer das ist? Bezogen auf einzelne Kunden sollten Sie berücksichtigen, dass Kunde A dieses Stärken-Schwächen-Profil anders als Kunde B bewerten mag, je nachdem, welche besonderen Bedürfnisse er hat!
  5. Wie, glauben Sie, wird der einzelne Wettbewerber auf bestimmte Marketing- / Vertriebsmaßnahmen von Ihnen reagieren?

In der Praxis wird eine Wettbewerbsbeurteilung häufig zu schnell und zu pauschalisiert aufgrund von Einzelerlebnissen vorgenommen. Das reduziert sich dann sehr oft auf ein vermeintlich breites aggressives Preisverhalten.Wie aber bekommen wir nachhaltiger und breiter Informationen über unseren Wettbewerb?Ein Tipp ist hier, in Besuchsberichten einen vorkonfigurierten Bereich „Wettbewerbsverhalten“ aufzunehmen. Um bestimmte Verhaltensmuster in der Breite zeitnah auswerten zu können, könnten zudem im CRM-System geeignete Felder für die Wettbewerbsanalyse geschaffen werden.

Nutzen Sie aber auch Kundengespräche und –befragungen, um gezielt Informationen über Stärken und Schwächen Ihrer Wettbewerber zu erhalten. Die Befragung sollte hierbei durch einen externen Dienstleister erfolgen.

Möglicherweise macht es für die Wettbewerbsanalyse sogar Sinn, über einen befreundeten Geschäftspartner Testanfragen oder sogar Testkäufe beim Wettbewerber durchführen zu lassen, um einen besseren Eindruck über den Service dieses Unternehmens zu bekommen

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Sind Sie auch der Meinung, eine Kundenbefragung macht wenig Sinn, weil

  • das Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht passt,
  • sich sowieso nur wenig Kunden beteiligen,
  • Sie über Ihre Verkäufer doch schon viel über die Bedürfnisse Ihrer Kunden wissen?

Die Praxis zeigt immer wieder, dass der Nutzen professionell durchgeführter Kundenbefragungen gerade in KMU unterschätzt wird.

Der Wissensstand über die Bedürfnisse Ihrer Kunden bei ausschließlicher Kommunikation über den Verkauf ist aus drei Gründen stets begrenzt:

  • Der Verkäufer fragt gar nicht nach bestimmten Themen.
  • Der Kunde antwortet zwar ehrlich, der Verkäufer gibt diese Information aber nicht oder in veränderter Form weiter.
  • Der Kunde antwortet nicht ehrlich, z.B., weil er die offene Diskussion mit dem Gesprächspartner scheut.

In allen drei Fällen der Befragung durch einen eigenen Mitarbeiter liegt also ein bewusster oder unbewusster Einfluss durch die nicht neutrale Person des Interviewers vor.

Neben diesem analytischen Aspekt, Verbesserungspotenziale herauszufinden, hat eine Kundenbefragung durchaus zusätzliche positive werbliche Aspekte. Sie signalisieren Ihren Kunden, dass Ihnen deren Meinung wichtig ist und dass Sie im Interesse Ihrer Kunden Ihr Dienstleistungsangebot stets verbessern wollen. Negative Mund-zu-Mund-Propaganda wird tendenziell reduziert, wenn der Kunde die Möglichkeit hat, seine Kritikpunkte zu kommunizieren.Von den grundsätzlich vier möglichen Formen der Befragung (schriftlich, online, telefonisch, persönlich) hat sich für mittelständische Unternehmen immer wieder die schriftliche Form als die am meisten geeignete Form gezeigt, gerade wenn es darum geht, relativ kostengünstig von einer relativ großen Kundenzahl ein relativ breites Stimmungsbild zu bekommen.Es empfiehlt sich jedoch grundsätzlich, aus einer durchzuführenden Kundenbefragung ein eigenes Projekt zu machen, an dessen Beginn die klare Zielformulierung steht, was erreicht werden soll. Daraus leiten sich dann die am meisten geeignete Form und Durchführung ab.

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Wie differenziert bearbeiten Sie / Ihre Verkäufer Ihre Kunden?Werden bei Ihnen alle Kunden „gleich gut“ behandelt? Und deshalb haben Verkäufer keine Zeit, um interessante Potentialkunden intensiv zu entwickeln? Wahrscheinlich sind Ihre Kunden auch nach A/B/C/D eingeteilt.Aber was sind dazu die Selektionskriterien?

Und werden aus der Klassifikation konsequent differierende Betreuungsmaßnahmen abgeleitet?

Meine Erfahrung ist, dass in vielen Unternehmen die Kunden nach dem Ist-Umsatz in A- bis C- oder D-Kunden aufgeteilt werden. Klare Maßnahmen, die sich aus dieser Segmentierung ableiten, gibt es jedoch oft nicht.

Empfehlung: Lassen Sie mehr Kriterien in die Bestimmung der Klassifikation einfließen, und zwar solche, die für Ihr Geschäft besondere Bedeutung haben!

Dies können sein: Ist-Umsatz, Ist-DB, Umsatz-Potential, DB-Potential, Kalkulationsspanne, Bonität, Zahlungsverhalten, Kundenloyalität, Vertriebsaufwand, logistischer Aufwand oder Ihr Marktanteil beim Kunden.

Sehr interessant wird es, wenn Sie sogar noch auf die Zukunft gerichtete Faktoren in die Bewertung einfließen lassen. Dies betrifft z.B. die Frage, welches Wachstumspotential Sie im Eigenumsatz des Kunden sehen. Ist er in einem Markt tätig, der sich überproportional entwickeln wird? Wird er sich für Innovationen schnell begeistern lassen?Strategisch hochinteressant wird das dann, wenn Sie Ihre Kunden in einer Portfoliomatrix einordnen nach „Attraktivität heute“ niedrig/hoch sowie „Attraktivität in Zukunft“ niedrig/hoch! Leiten Sie aus diesen Erkenntnissen Maßnahmen für Ihren Vertrieb ab! Welcher zusätzliche vertriebliche Aufwand ist beim A-Kunden zu leisten? In welchen Bereichen können wir bei C- oder gar D-Kunden vertrieblichen Aufwand reduzieren, z.B. durch Standardisierung von Prozessen?

Sehen Sie auch ein Video zum Thema:

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Sie wollen Ihre Kunden bewegen, an einem Treueprogramm teilzunehmen?Beispiel: „Wenn Sie innerhalb der nächsten 3 Monate 10x das Produkt Y kaufen, erhalten Sie eine Rückvergütung in Höhe von … Euro!“ Wissenschaftliche Studien haben ergeben, dass Sie hierbei mehr Erfolg haben, wenn Sie dabei Ihrem Kunden einen „Vorsprung geben“.

Der Kunde wird sich demzufolge eher zum Mitmachen begeistern lassen, wenn Sie ihm sagen: „Du musst das Produkt 12x kaufen, um den Bonus zu erhalten. Aber Du hast es ja schon 2x gekauft. Du bist schon auf dem richtigen Weg!“

Übrigens funktioniert dieser psychologische Trick auch bei der Ausrichtung Ihres Verkaufsteams, wenn es ein wenig mühevoll in eine neue Aufgabe startet.Kommunizieren Sie unbedingt erste Erfolge! Dahinter steckt, dass sich Menschen mit größerer Wahrscheinlichkeit an längerfristig angelegte Programme halten, wenn sie Anhaltspunkte dafür haben, dass sie auf dem Weg zum Ziel bereits erste Fortschritte gemacht haben.

Nutzen Sie dieses Prinzip!

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Gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen ist oft nicht einfach, zusätzliche Geschäftspotenziale zu erschließen. Hilfreich besonders im Neukundengeschäft ist die Erstellung der sog. SWOT-Analyse bezogen auf Ihren Kunden.

S = Strengths = Stärken : Welche Stärken hat Ihr Kunde? Beispiel: eine hohe Innovations-bereitschaft.
W = Weaknesses = Schwächen : Welche Schwächen hat Ihr Kunde? Beispiel: eine hohe Mitarbeiterfluktuation.
O = Opportunities = Chancen : Welche Möglichkeiten ergeben sich für Ihren Kunden? Beispiel: Änderungen in der Gesetzgebung.
T = Threats = Risiken : Welche Gefahren ergeben sich für Ihren Kunden? Beispiel: dramatische Verschärfung des Wettbewerbs.

Überlegen Sie jetzt, wie Sie auf dieses Analyse-Ergebnis hin Ihren Kunden maßgenau mit Ihrer Dienstleistung ansprechen können! Wie hilft Ihr Produkt dem Kunden, seine Stärken auszubauen?

Wie unterstützt Ihr Produkt den Kunden, seine Schwächen abzubauen?
Wie fördert Ihr Produkt die Wahrnehmung von Chancen am Markt?
Wie hilft Ihr Produkt dem Kunden, drohenden Risiken am Markt zu begegnen?

Mit einer solchen extrem kundenorientierten Nutzenargumentation werden Sie beim Kunden eine erheblich bessere Aufmerksamkeit erzielen, wenn nicht sogar Verblüffung!

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Immer wieder werde ich von Kunden gefragt: haben Sie nicht einen guten Verkäufer für mich? Viele Firmen wollen prinzipiell einstellen, finden aber keine guten Leute bzw. sind sich nicht sicher, ob der Bewerber wirklich so gut ist, wie er sich im Gespräch präsentiert hat. Wie können Sie die Qualität von gut erscheinenden Bewerbern professionell gegenprüfen?

  • Nachfrage beim letzten Arbeitgeber

Das geht aber nur, wenn sich der Bewerber nicht aus einer ungekündigten Position bei Ihnen vorstellt!

Im Vorstellungsgespräch:

  • „Bitte schildern Sie eine schwierige Situation und wie Sie diese gelöst haben!“
  • Frage: „Bitte schildern Sie eine Situation, in der Sie Ihr Ziel nicht erreicht haben!“
  • Frage: „Wo sehen Sie persönliche Schwächen?“ => Vorsicht: wenn hier nur auf „Ungeduld“ verwiesen wird, dann hat sich derjenige (zu) gut vorbereitet!
  • Stellt der Bewerber gute Fragen über unser Unternehmen, die strategische Ausrichtung und die vertrieblichen Abläufe?

Externe professionelle Prüfung des verkäuferischen Potentials. Schon jetzt nehmen viele Unternehmen die interessante Möglichkeit wahr, von den absoluten Top-Bewerbern ein psychologisches Profil erstellen zu lassen.Ablauftechnisch sehr praktikabel und kaufmännisch hoch interessant sind hierbei Online-Tests, bei denen der Kandidat eine Reihe von Fragen beantworten muss. Die Ergebnisse geben einen sehr guten Aufschluss über seine Einstellung zu allen relevanten verkäuferischen Herausforderungen, zumal die Fragestellung so geschickt ist, dass man nicht weiß, welche Lösung als „richtig“ oder „falsch“ gelten kann.Das dann als Ergebnis vorliegende Stärken-Schwächen-Profil ist eine gute Grundlage für ein weiteres intensives Gespräch bzw. bereits die Entscheidungsgrundlage für eine Zu- oder Absage.Haben Sie Interesse an diesem Verfahren? Gern gebe ich Ihnen weitere Informationen bzw. organisiere den Ablauf!

Übrigens: Diesen Online-Test des verkäuferischen Potentials habe ich auch schon mit langjährigen eigenen Verkäufern durchgeführt. Es ist bemerkenswert, wie genau ein solches Verfahren das Profil eines Mitarbeiters wiedergeben kann! In vielen Bewertungen sieht man sich als Vorgesetzter bestätigt, in anderen Fällen macht das Ergebnis aufmerksam auf erhöhten Gesprächs- bzw. Entwicklungsbedarf!

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Intelligent durchgeführtes Cross Selling kann das Unternehmensergebnis spürbar steigern! Definition Cross Selling: der Verkauf von sich ergänzenden Dienstleistungen oder Produkten an bestehende Kunden. Letztlich handelt es sich um eine ganzheitliche Verkaufsstrategie, bei der der Bedarf des Kunden so umfassend wie möglich erfasst und mit eigenen Produkten abgedeckt werden soll.Unterscheiden lassen sich dabei zwei Ausprägungen:

  • Aufnahme neuer Produkte (oder Dienstleistungen) ins Sortiment (Diversifikation)
  • Verkauf bereits vorhandener Produkte, die bisher ausschließlich an Zielgruppe A vermarktet worden sind, jetzt auch an Zielgruppe B

Vorteile von Cross Selling für den Lieferanten:

  • geringer Akquiseaufwand, weil die Kunden schon bekannt sind
  • Erhöhung der Umsätze pro Auftrag
  • Ertragssteigerung

Vorteile von Cross Selling für den Kunden:

  • geringerer Beschaffungsaufwand bei einer Reduzierung der Lieferantenanzahl
  • das bestehende Vertrauen in die Lieferzuverlässigkeit bei den bisher bezogenen Produkten wird übertragen auch auf die neuen Produkte
  • höhere Auftragswerte reduzieren möglicherweise Nebenkosten z.B. für Versand
  • die Bedeutung beim Lieferanten steigt

Zu empfehlende Maßnahmen im Unternehmen:

  • Beim Vertrieb muss ein ganzheitliches Verständnis erreicht werden
  • Gute Schulung der Mitarbeiter auf neue Produkte
  • Gute Kommunikationskultur zwischen verschiedenen Vertriebsbereichen / Produktmanagern für optimales Cross Selling schaffen
  • ggf. erfolgsabhängiges Prämien-/Provisionssystem für Mitarbeiter schaffen, die den Verkäufer bei der Vermarktung der für ihn neuen Produkten unterstützen
  • Nutzung eines CRM-Systemes zur Steuerung aller kundenbezogener Maßnahmen, gerade wenn verschiedene Fachleute den Kunden kontaktieren

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Aktives Zuhören ist elementar wichtig für den Erfolg von Gesprächen mit Kunden, anderen Geschäftspartnern und Mitarbeitern! Können Sie aktiv zuhören? Was heißt das?

  • Hören, was Ihr Gesprächspartner sagt.
  • Hören und spüren, wie Ihr Gesprächspartner es sagt.
  • Inhaltlich verstehen, was Ihr Gesprächspartner sagt.
  • Erkennen, was Ihr Gesprächspartner nicht sagt.

Die Gefahren:

  • Routine: Gesprächsverläufe gleichen sich an, der Gesprächspartner wird nicht mehr individuell betrachtet.
  • Schubladendenken: „Ich weiß genau, was der braucht!“
  • Rollenzuweisung: „Der ist ja wieder nur am Nörgeln!“

Die Chancen:

  • Richtiges Zuhören schafft Vertrauen!
  • Wer zuhören kann, ist sympathisch!

Wie geht es?

  • Wiederholen Sie interessante Aussagen des Gesprächspartners!
  • Formulieren Sie, was Sie hinter der Botschaft vermuten!
  • Stellen Sie interessierte Nachfragen zu Aussagen Ihres Gesprächspartners!
  • … und natürlich: lassen Sie ihn ausreden!

Übrigens: Aktiv Zuhören heißt nicht automatisch, dass man alles gutheißen muss!

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Hinterfragen Sie eigentlich, ob und in welcher Form Ihre Kunden die von Ihrem Unternehmen erbrachten Leistungen erleben und honorieren? Basis-Leistungen sind der durchschnittliche Service, den Ihr Kunde überall erhält. Werden diese nicht erbracht, entsteht Unzufriedenheit. Sympathie-Leistungen erfreuen den Kunden, sofern er sie registriert. Fehlen sie, kommt es allerdings nicht zur Unzufriedenheit.

Begeisterungsleistungen schaffen eine deutliche Differenzierung. Hier leisten Sie deutlich mehr als Ihr Kunde eigentlich von Ihnen erwartet hat. Und er kann daraus einen Nutzen ziehen. Welche Begeisterungsleistungen liefern Sie? Schaffen Sie einen Prozess, um für jeden Ihrer interessanten Potenzialkunden eine auf ihn zugeschnittene Begeisterungsleistung zu entwickeln! Davon abzugrenzen sind Blindleistungen, die der Kunde nicht honoriert und damit auch nicht bereit ist zu bezahlen. Stellen Sie diese ab!

Sehen Sie sich auch ein Video zu diesem Thema an:

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